گزارش نهمین پیش‌نشست همایش ملی «بازشناسی چالش‌های رشد اقتصادی در ایران؛ تبیین موانع تولید و بهسازی راهبردها و سیاست‌ها»
نهمین پیش‌نشست همایش ملی «بازشناسی چالش‌های رشد اقتصادی در ایران؛ تبیین موانع تولید و بهسازی راهبردها و سیاست‌ها»، با عنوان «صناعت، سرمایه انسانی و کارافرینی» به همت پژوهشکده اقتصاد و گروه پژوهشی مدیریت، اول آذرماه ۱۴۰۰، به‌صورت غیرحضوری (برخط) برگزار شد.
به‌گزارش روابط عمومی پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی، سخنرانان این پیش‌نشست، دکتر فاطمه براتلو، دکتر فرزانه میرشاه‌ولایتی، دکتر الهام ابراهیمی، دکتر مژگان روشن‌نژاد، دکتر نادر سیدکلالی (دبیر علمی نشست)، اعضای هیأت علمی گروه پژوهشی مدیریت بودند که سخنان خود را ارائه کردند.
فلسفه صنعت در تاریخ و پیام‌های آن برای دانش مدیریت
نخستین سخنرانی پیش‌نشست با عنوان «فلسفه صنعت در تاریخ و پیام‌های آن برای دانش مدیریت» توسط دکترفاطمه براتلو، عضو هیأت علمی گروه پژوهشی مدیریت پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی ارائه شد. براتلو در ابتدای ارائه خود مطرح کرد: اگر فلسفه را علم به مبادی و مبانی بدانیم، آنگاه «فلسفه صنعت» نوعی تأمل درباره مبادی صنعت خواهد بود. ذیل این رویکرد می‌توان به مفهوم صنعت در تاریخ لوگوس نگاهی داشت. مبتنی بر این مفروض که آنچه در عمل رخ می‌نماید، بی‌ربط با این ساحات اندیشه نیست، از این‌رو با لحاظ تأثیر تفکر یا جهان‌بینی بر هستیِ صنعت/ صناعت و تفاوت‌هایی که در زایش این مفهوم و طی مسیر رشد و بالندگی‌اش وجود دارد، شاید بتوان به‌عنوان مثال از چرایی شکست ایده‌هایی چون خصوصی‌سازی در فرهنگ این سرزمین سخن گفت.
وی در ادامه بحث به مفهوم صنعت در یونان باستان پرداخته و گفت: مفهوم ساختن و صناعت نزد یونانیان با کار و فعالیتی در ارتباط است که توأم با رنج و درد ذاتی است. افلاطون در تبیین نظریه مُثل دو معنای الهی و انسانی را در مفهوم ساختن و صناعت تفکیک کرد. او بر همین مبنا، صنعتگری و به‌طور کلی آنچه به دست انسان ساخته می‌شود را، امری ثانوی و تحقیرآمیز می‌دید. اما «اپیستمه» و تخنه از مفاهیم مهم نزد ارسطوست، کلمه یونانی پوئیسیس به معنای «ساختن» و «ابداع کردن» ساحتی از وجود انسان در فلسفه ارسطو است که معطوف به صناعت یعنی تخنه است. واژه تخنه از ابتدا تا زمان افلاطون با کلمه اپیستمه مرتبط بود و هر دو واژه، بر شناخت به معنای وسیع کلمه دلالت داشت. ارسطو صناعت را نوعی از دانایی می‌داند. شناخت و صناعت برای آدمی از رهگذر تجربه حاصل می‌شود. به‌نظر می‌رسد، تجربه بسیار شبیه شناخت و صناعت است. صناعت وقتی پیدا می‌شود که از تصورات متعدد به‌دست آمده از تجربه حکمی کلی درباره امور یک جنس، پدیدآید. از نگاه ارسطو فصل ممیز انسان از سایر حیوانات تجربه ممتدی است که آگاهانه موجب کشف شباهت بین تجربیات مفرد می‌شود و این نوعی استدلال و برهان است. ارسطو این شناخت را نوعی «اپیستمه» می‌داند. می‌بینیم که معنای تخنه و کاربرد آن نزد یونانیان قدیم، چشم‌اندازی از مفهوم صنعت را فرارو قرار می‌دهد.
براتلو افزود: درباره مفهوم صنعت در قرون وسطی به‌عنوان نمونه می‌توان به استدلال سنت آگوستین اشاره داشت که تنها پیشرفت حقیقی، پیشرفت به‌سوی رستگاری را تأسیس شهر خدایی می‌دانست که گرچه مانند مدینه افلاطونی در عالم قابل تحقق نیست، اما حرکت به سمت آن می‌بایست سرلوحه زندگی آدمی باشد؛ صناعات و علم و پیشرفت چیزی است که به شکل‌گیری این شهر خدا مدد رساند و به‌همین دلیل واجد اهمیت است.
براتلو در ادامه به مفهوم صنعت در عصر رنسانس و در هنگامه گذار به دوران جدید اشاره کرده و گفت: عقل‌گرایی و انسان محوری عصر رنسانس را از گذشته خود جدا کرد. اختراعاتی چون باروت، قطب‌نما، تلسکوپ ... به‌ویژه صنعت چاپ انسان را بر آن داشت تا آینده‌اش را مستقل از اراده‌های مافوق بشری بسازد.
وی همچنین به مفهوم صنعت در تفکر مدرن پرداخت و تصریح کرد: عصر مدرن، عصر غلبه تکنیک و صنعت است. تفکر مدرن مبتنی بر اصل کوگیتوی دکارتی تعریف جدیدی از انسان و جهان ارائه داد که بر آن اساس، تکنولوژی و صنعت تکنولوژیک امری ضروری و قطعی بود. تحت تأثیر سنت دکارتی، شکاف میان «درون» و «برون» یا «سوژه» و «ابژه»، که از دکارت آغاز شده، انسان تنها موجودی است که درکنار خودآگاهی و قوه ناطقه توان فهم خود و طبیعت را دارد. در حقیقت یگانه سوژه فکرکننده حقیقی است و همه موجودات، در حکم بازنمودها و ابژه‌های این منِ انسانیِ اندیشمندند. انسان به‌مثابه یگانه سوژه معنابخش، اصل و اساس تکنولوژی جدید و صنعتی تکنولوژیک است که به‌دنبال سلطه بر طبیعت و بسط سوبژکتیویته می‌کوشد تا جهان خارج را مطابق میل و خواست سوژه سازد.
براتلو در ادامه ارائه خود، به طرح مفهوم صنعت در وضعیت پست مدرن پرداخت و گفت: به‌دنبال فروریختنِ خوش‌خیالی‌های مدرنیته که شاید سرآغاز آن به نیچه و نقد رادیکال او به علم و جهان مدرن بازمی‌گردد که هر معرفتی حتی فیزیک را نوعی تفسیر از جهان می‌شمارد، راه برای یک نگاه انتقادی به مدرنیته در تفکر فیلسوفانی مانند «هیدگر» باز می‌شود. هیدگر در بسیاری از رساله‌ها و آثار خود به علم و تکنولوژی پرداخته ولی شاید دو رساله 1-«عصر تصویر جهان» 2-«پرسش از تکنولوژی» مهم‌ترین آنها باشند. او بر این باور است که عصر جدید و علم جدید، جهان را به‌مثابه تصویر می‌فهمد و این، رخداد بنیادی عصر جدید و فتح جهان است. هیدگر ظهور تکنولوژی را محصول تفکر مدرن می‌داند و در پرسش از چیستی تکنولوژی می‌کوشد تا نشان دهد امر تکنولوژیک غیر از ماهیت تکنولوژی است و دیگر اینکه اینکه بر خلاف تصور غالب و رایج، تکنولوژی ابزار نیست. او می‌گوید، تکنولوژی در قلمرویی حضور می‌یابد که انکشاف و عدم استتار در آن رخ می‌دهد، انکشاف حاکم در تکنولوژی جدید نوعی تعرض به طبیعت است. تعرضی که خصلت اساسی تکنولوژی جدید و صنایع مدرن به‌شمار می‌رود، حال آن‌که پیش از آن صنعت و تکنیک توأم با تیمارداری و مراقبت از زمین و طبیعت بود، بی‌آن‌که انسان به‌مثابه سوژه مطلق و جز انسان چون ابژه‌ای در مقابل او باشد. البته ماهیت تکنولوژی جدید از جهت تاریخی بر تحول تقویمی آن مقدم است و ذهنیتی از انسان‌محوری مابعدالطبیعی زمینه ظهور آن را فراهم آورده است.
وی در پایان سخنانش با اشاره به مفهوم صنعت نزد مسلمانان و حکمای اسلامی گفت: مسلمانان اساساً «صنع» را یکی از صفات و صانع از اسماء الهی و مفهومی دینی و الهی می‌دانستند، خوب آموزه‌های قرآنی، احادیث و روایات منقول درباره صنعت و صناعت در کنار تعالیم یونانیان، نظر متفکران اسلامی را به خود جلب کرد. ناصر خسرو، فارابی، اخوان الصفا، ابن خلدون، خواجه نصیرالدین طوسی و دیگر اندیشمندان مسلمان با ابتناء به‌همین دو منبع (آموزه‌های دینی و حکمت یونانی) مبانی روشن و مستفلی برای صنعت و صناعت طرح کردند. به‌عنوان نمونه یکی از فیلسوفانی که به صنعت و صناعت پرداخته، «میرفندرسکی» است. او در رساله‌ای با عنوان «رساله صناعیه» صناعت را قوه‌ای فاعله برمی‌شمارد که اثری از او صادر می‌شود که با شعور و معرفت همراه است. میرفندرسکی در ادامه به منافع صنایع پرداخته و از تعاون و همکاری سخن می‌گوید و معتقد است مدنیت و حس تعاونی که در فتوت‌نامه‌ها ذکر شده، باید احیاء شود. به اعتقاد وی صنعت انسانی باید به تحقق عدل بینجامد اما ملحدان، فاسقان و بدکاران، قلندران و تن‌آسایان در تحقق این عدل اخلال ایجاد میکنند. او در ادامه نتیجه می‌گیرد که هر کس باید در صناعتی بکوشد. از نظر میرفندرسکی اکثر اغراض افراد مربوط به اصلاح حال خود است و اصلاح حال شرکاء موردنظر نیست (او می‌گوید شرکاء و نه دیگران چرا که از نگاه او غیری وجود ندارد). او آنها را به سه دسته تقسیم می‌کند؛ گروهی مانند چارپایان به دیگران سود می‌رسانند، گروهی مانند حیوانات درنده هرچه قوی‌تر شوند، ضرر بیشتری خواهند داشت و گروه سوم گاه سود می‌رسانند و گاه سبب فساد می‌شوند مانند؛ بوزینگان و طوطیان... . در بین متصوفه و عرفای اسلامی هم صنعت و صناعت مورد توجه بوده و رساله‌های متعددی در آداب کسبوکار نوشته شده است. این رساله‌ها که گاه در قالب «فتوت نامه» هستند، به آداب خاص هر پیشه و صنعت اختصاص دارند. سخن آخر این که مفهوم صنعت/صناعت بر پیشینه‌ای استوار است و احصاء آنها در زیست‌بوم‌های فرهنگی-تمدنی حاوی نکات ظریفی است، نمی‌توان بی اعتنا به آن پیشینه، به حکمرانیِ صنعت پرداخت. می‌توان از نوعی عقلانیت صنعتی در ظرف فرهنگ‌ها و البته با ابتناء بر پیشینه‌ای تمدنی سخن گفته و روزآمدانه به رشد و توسعه صنعت در جهان معاصر هم اندیشید.
روندهای آینده نیروی انسانی و انقلاب صنعتی چهارم
دومین ارائه این پیش‌نشست با عنوان «روندهای آینده نیروی انسانی و انقلاب صنعتی چهارم» توسط دکتر فرزانه میرشاه‌ولایتی؛ عضو هیأت علمی گروه پژوهشی مدیریت پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی انجام شد. وی سخنرانی خود را حول سه محور اصلی سازماندهی و به شرح ذیل ارائه کرد:
1-مفهوم آینده پژوهی 2-نیروی انسانی و منابع انسانی 3- انقلاب صنعتی چهارم
میرشاه‌ولایتی در توضیح بخش اول ارائه خود به بررسی مفهوم آینده پژوهی با این توضیح پرداخت که با توجه به اینکه آینده در فرهنگ‌های مختلف وجود داشته از دوران کهن و شاید همپایه عمر بشر بر روی زمین، می‌توانیم بحث نگاه و توجه به آینده، میل به شناخت آینده و اطلاع از آینده را همپایه عمر انسان ارزیابی کنیم، اما در رویکرد پارادایم جدید آینده و تلاش شناخت آینده، مفهومی به‌نام آینده‌پژوهی، مطرح شده است که‌به عنوان یک دانش کاربردی، دانش مضاف بررشته‌های دیگر سوار می‌شود و به‌عنوان یک تلاش نظام‌مند برای شناخت و تحلیل و خلق آینده‌های بلندمدت در عرصه‌های مختلف تعریف می‌شود. به‌خصوص در قرن حاضر و هرچه جلوتر می‌رویم، دنیا با موضوعی با عنوان آینده مواجه است که بی‌ثباتی، فقدان قطعیت، پیچیدگی و ابهام، ویژگی‌های قابل تعریف آن هستند. پس شاهد این هستیم که نگاه به موضوعات مختلف مثل بحث‌های بهداشتی، سیاسی و اجتماعی یا اقتصادی در سطوح مختلف اعم از فردی یا سازمانی یا ملی و به‌طور کل در همه این ابعاد به شکل روزافزون از عینک آینده‌پژوهی استفاده می‌شود. انتظار می‌رود با عینک ژوهی ما یکسری اقدامات سلبی داشته باشیم و پروژه‌های بدآتیه را که به‌نظر می‌رسد در آینده اثر چندانی نداشته باشد، متوقف کنیم و یکسری اقدامات ایجابی داشته باشیم و بازنگری در مدل‌های کسبوکار و همچنین در ارائه مجموعه خدمات و محصولات و در عین حال بازنگری در راهبردها و مدیریت عدم قطعیت داشته باشیم. درمفهوم آینده‌پژوهی ما موضوعی تحت عنوان هشدار پیش‌دستانه داریم که به‌دنبال شناخت و مدیریت عدم قطعیت‌هاست و انتظاراتی که داریم با آینده‌پژوهی محقق شود، همچنین بتوانیم دیگران را هم در حرکت به سمت آینده مطلوب جهت‌دهی کنیم.
میرشاه ولایتی در ادامه و بخش دوم سخنانش موضوع راهبردی روندهای آینده منابع انسانی را با این مضمون مطرح کرد که با توجه به ویژگی‌هایی که از آینده‌پژوهی سراغ داریم، سه رکن این حوزه عبارتند از: وزن گذشته، فشار حال و کشش آینده. با توجه به این فلسفه، اولین مفهومی که برای تصویرسازی از مدیریت منابع انسانی در آینده به آن بپردازیم، تحولاتی است که تاکنون مفهوم منابع انسانی گذرانده است. منابع انسانی زاییده دوران انقلاب صنعتی است، زمانی‌که کارخانه‌ها به سرپرست احتیاج داشتند تا به نتایج قابل اطمینان و استاندارد مورد نظر برسند و بعد از آن مفهوم سرپرستی و اداره امور کارکنان به بحث مدیریت پرسنلی، آموزش کارکنان و روابط صنعتی تبدیل شد.
عضو هیأت علمی گروه پژوهشی مدیریت افزود : بعد از دهه ۷۰ تا اواخر دهه ۹۰ منابع انسانی به‌عنوان منبع راهبردی و نه «ابزار» نگاه شد و بالاخره از نسل چهارم منابع انسانی نسلی است که با عنوان حکمرانی و رهبری مطرح می‌شود و به‌نوعی مأموریت و وظیفه خودش را آماده‌سازی افراد برای آینده می‌داند. به‌عبارتی اگر بخواهیم سیر تحولات نگاه منابع انسانی به مدیریت منابع انسانی و به انسان را طی این ادوار بررسی کنیم، می‌بینیم که از انسان در اسارت سازمان به انسان تحت کنترل شدید، به انسان تحت مدیریت و به انسان تحت راهنمایی راهبری تبدیل شد و الان به‌نظر می‌رسد که کم‌کم باید وارد عصر یا دوره‌ای شویم که انسان «خودمختار محور» است. وظیفه مدیریت منابع انسانی پرورش چنین منابعی است. به‌عبارتی در عصر اطلاعات و توسعه سایبر و دیجیتال دیگرکارهای روتین برعهده فناوری است که قبلاً از منابع انسانی انتظار داشتیم و حال نقش منابع انسانی کاملاً متفاوت شده است. اینجاست که ما به‌دنبال این هستیم که نیروی انسانی چهار نقش اصلی داشته باشد: 1- بهره‌‌بردار اطلاعات و دانش 2- تحلیلگر (کلیدواژه مهم نسل چهار)، 3- نقش‌آفرینی به‌عنوان یکی از ارکان تحقق اهداف راهبردی 4- نوآوری به‌خصوص از نوع شالوده‌شکن.
میرشاه ولایتی افزود: می‌دانیم که تحولات منابع انسانی تابعی است از تحولات محیط راهبردی، شرایط اقتصادی، سیاسی، زیستی، فناورانه و همچنین تغییر در گفتار سازمان، تغییراتی که فرهنگ سازمانی، مقررات، مأموریت و ماهیت سازمان‌ها اتفاق می‌افتد. یکی از این تغییرات موضوع کرونا بود که به تبع آن دورکاری اتفاق افتاد و برای منابع انسانی خیلی مفهوم داشت. بحث تغییر در سبد محصولات و خدمات بود یا بحث تأمین‌کنندگان و مشتریان و کاربران و ذی‌نفعان که کاملاً تحت تأثیر قرار داده و دائم در حال تغییر و دگرگونی جامعه و افراد است و روندهای جدیدی را شکل می‌دهد. اگر قرار باشد روندهای جهانی درخصوص آینده منابع انسانی را دسته‌بندی کنیم، به چند موضوع کلان تقسیم می‌شود: روند جهانی‌شدن و افزایش تحرک نیروی کار، ظهور ضرورت قابلیت‌های جدید، تغییرات به‌شدت زیاد در عرصه فرهنگی و اجتماعی نیروی کار، موازنه بین کار و زندگی، بحث مسئولیت تربیت فرزندان و ... ، تغییر در محیط کار به‌دلیل چالش توسعه تکنولوژی‌ها، جدید است. باید منابع انسانی در رهبری خودش تحول ایجاد کند و در اختصاص مزایا به افراد به دنبال شفاف‌سازی باشد. از واژه‌های استفاده‌شده که امروزه در منابع انسانی مطرح است، می‌بایست استخدام هدفمند را داشته باشد و ابزارهای جدیدی برایش تعریف شود، مثل تحلیل رسانه‌های اجتماعی و ارزیابی شناختی. بالاخره اهرم‌سازی و استفاده از قابلیت تحلیل‌گری کارکنان و نوآوری آنها برای بهبود عملکرد سازمانی که این به معنی بازتعریف در مدیریت منابع انسانی است. نمونه این اتفاقات در بحث همه‌گیری کرونا و دورکاری است که ما شاهد این هستیم که این اتفاقات به شدت بر خلاف آن چیزی که انتظار می‌رفت، بسیاری از کشورها حتی با رفع دورکاری همچنان به‌دنبال آن برای کارکنان خود هستند.
وی در بحث سوم از عنوان سخنرانی خود تصریح کرد: ما وارد مقوله انقلاب صنعتی می‌شویم که برمبنای سیتسم‌های سایبر فیزیکی است، چنین انقلاب صنعتی روندهایی را رقم زده؛ مثل کلان‌داده‌ها یا اتصال پیوسته، امکان ارتباط من و مدیرم، امکان ارتباط من و همکارانم به‌شکل پیوسته در هر ساعت شبانه‌روز یا در حد فاصل مکانی، ابرهوش مصنوعی، تحویل‌گری ارتباط انسان با ماشین و مفاهمی از این قبیل برای ما پیامدهایی داشته است، مثل تغییر در نحوه کار یا تغییر در شیوه خلق ارزش‌ها و ضرورتی که ایجاب می‌کند این است که من باید مشاغل را منطبق با تغییرات جدید داشته باشم و به‌همین خاطراست که ما نه فقط در حوزه منابع انسانی، بلکه در بحث دفاع ما دفاع نسل چهار، در اقتصاد ما اقتصاد نسل چهار، در بحث آموزش ما آموزش نسل چهار داریم و مشابه این مفاهیم ما منابع انسانی نسل چهارم را داریم که می‌گوید، ما باید خلق ارزش کنیم. بر این اساس تمرکزمان باید روی فعالیت‌هایی باشد که ارزش افزوده بالایی داشته باشد. می‌بایست به شکل برخط (آنلاین) همکاری‌های راهبردی و تصمیم‌گیری منابع انسانی داشته باشیم، دنبال خلق مشاغل جدیدی متناسب با تحولات محیطی باشیم، حفظ شایستگی و پایش مستمر مهارت کارکنان را داشته باشیم، نقش اهرمی نوآوری را دست‌کم نگیریم و بالاخره اینکه فرایندهای اداری را باید چابک‌سازی کنیم. براین اساس و مبنا، مطالعات زیادی صورت گرفته، به‌طور مثال؛ بر اساس احساس مؤلفه‌ها و پیشرانه‌ها به این نتیجه رسیدند که منابع انسانی آینده مهارت‌ها و شایستگی‌هایی غیر از مهارت‌ها و شایستگی‌های متعارف موجود داشته باشند و بر این مبنا، لازم است که چیدمان جدیدی در رویکرد منابع انسانی و مدیریت منابع انسانی داشته باشیم، لذا می‌توانیم رویکردهای مختلفی در قبال آینده‌پژوهی داشته باشیم ازجمله در حوزه منابع انسانی از غفلت و غافلگیری تا ابتکار و نوآوری و اینکه ما دورنما و چشم‌اندازی فراتر از آن چیزی را که تا الان به آن فکر می‌شد، داشته باشیم.
میرشاه ولایتی در پایان ارائه خود گفت: اگر قرار باشد جمع‌بندی کنیم پنج نقطه رکن یا نقطه اهرمی در خصوص منابع انسانی در آینده با توجه به استلزاماتی که نسل چهار صنعت می‌طلبد، بحث‌هایی مثل هویت (توجه به اهداف و ارزش‌ها)، فناوری (چطور از این اهرم می‌شود برای منابع انسانی استفاده کرد)، استعدادهای برتر، چابک فرایندها و تعالی‌پذیری است. بر این مبنا اگر بخواهیم شش راهبرد را برای ایجاد قابلیت‌های جدید و بحث نیروی انسانی تحلیلگر نوآور اشاره کنیم: 1-تنوع‌بخشی به نیروی کار2 –ایجاد معیارهای جدید برای ارزیابی منابع انسانی3- مدیریت ادغام فناوری در محیط کار 4- ارتقاء تجربه کارمندان از محیط کار 5-ایجاد فرهنگ یادگیری چابک‌سازی و شخصی‌سازی آموزش 6- نظام عادلانه در عین حال شخصی‌شده برای جبران خدمات و پاداش‌ها.
بررسی موانع بلوغ نظام‌های مدیریت منابع انسانی
سخنرانی سوم با عنوان «بررسی موانع بلوغ نظام‌های مدیریت منابع انسانی» توسط دکتر الهام ابراهیمی؛ عضو هیأت علمی گروه پژوهشی مدیریت پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی ارائه شد. ابراهیمی بحث خود را در سه محور ارائه کرد: محور نخست، به چیستی مدل‌های بلوغ مدیریت منابع انسانی اشاره داشت. در محور بعد با ارائه یک مطالعه موردی، کلان‌تصویری از وضعیت سازمان‌ها و شرکت‌های ایرانی در نیل به بلوغ به نظام‌های مدیریت منابع انسانی، به‌صورت خاص در چهار سال اخیر ارائه کرد. در نهایت در محور سوم، موانع بلوغ نظام‌های مدیریت منابع انسانی مطرح شد.
دکتر ابراهیمی در بخش اول سخنرانی خود گفت: ما از هر مدل بلوغ مدیریت منابع انسانی که استفاده کنیم، قاعدتاً با بحث فرایندهای منابع انسانی مواجه هستیم. فرآیندهایی از جنس جذب، آموزش، جبران خدمات و مدیریت عملکرد فرایندهای بودند که به‌صورت سنتی در حوزه مدیریت منابع انسانی وجود داشتند و با تحول حوزه مدیریت منابع انسانی و حرکت آن به سمت سرمایه‌های انسانی فرایندها هم بالغ‌تر شدند و به‌همین جهت با طیف گسترده‌ای از فرآیندهای مدیریت منابع انسانی مواجه هستیم. در مدل‌های مختلف بلوغ با سطوح چندگانه‌ای از بلوغ نیزمواجه هستیم. سطوح مختلف نشان‌دهنده این است که ما انتظار داریم یک سازمان، رشد سلسله مراتبی در بهبود فرآینده داشته باشد. نکته‌ای که بسیار اهمیت دارد، بحث رشد متوازن است. ما در بلوغ به‌صورت خاص در سازمان‌ها به دنبال رشد متوازن هستیم . در نهایت آن چیزی که مدل‌های بلوغ به ما نشان می‌دهند یک نقشه راه است. باید بدانیم که یک سازمان یا شرکت باید چه مسیری را طی کند و فرایندهای خود را به چه ترتیبی غنی نماید تا بتواند به تعادل و رشد متوازن برسد.
ابراهیمی در محور دوم با اشاره به مدل بلوغ 34000 منابع انسانی گفت: در ایران از این مدل بلوغ، برای سنجش سطح بلوغ فرایندهای منابع انسانی استفاده گسترده‌ای شده است. وی سپس به نتایج مطالعه موردی حدود 300 سازمان دولتی و خصوصی که از سال ۱۳۹۶ تا ۱۳۹۹ بر اساس این مدل بلوغ سنجش شده اند، اشاره کرد و گفت: سازمان‌هایی که در این مدل مشارکت کردند، سازمانهای بزرگ دولتی و حتی دانشگاه‌ها و سازمانهای پژوهشی و شرکت‌های کوچک خصوصی را شامل می‌شدند. نتایجی که به‌دست آمد، نشان می‌دهد باوجود پیشرفت‌های موردی، به‌لحاظ سطح بلوغ، بسیاری از فرایندهای منابع انسانی در این سازمان‌ها به 50 درصد امتیاز مدل هم دست پیدا نکرده‌اند. جالب است که در سال 1399 موضوع روابط کار و سلامت جامع منابع انسانی به‌صورت ویژه در سازمان‌ها امتیاز بالایی گرفت. البته این‌ها همه می‌تواند علل بیرونی و هم دلایل بیرونی هم داشته باشد. بحث کرونا خیلی تأثیرگذار بود و اقدامات سازمان‌ها در این زمینه در بحث HSE نیز قابل توجه بود. اما وضعیتی که ما شاهدآن هستیم، وضعیتی نیست که از حداقل قابل قبولی طی این سال‌ها برخوردار باشد. به‌همین ترتیب در سال1398، ۱۷۴ سازمان دولتی و شرکت خصوصی بر این اساس ارزیابی شدند. بسیاری از سازمان‌ها به‌دنبال اقدامات پراکنده بودند. چون حداقل‌ها را برای سازمان‌ها فراهم می‌کند و قاعدتاً در سطوح بلوغ جایگاهی ندارد. در سال 1397، 162 سازمان دولتی وشرکت خصوصی و در نهایت در سال 1396 ، ۱۵۷ سازمان دولتی و شرکت خصوصی در این فرآیند مشارکت داشتند. در این چهار سال متوالی روند امتیاز تفاوت قابل ملاحظه‌ای نداشته، ضمن اینکه فرایندها فاصله نسبتا زیادی از سطح بلوغ داشته‌اند.
ابراهیمی در توضیح محور سوم افزود: به‌نظر می‌رسد موانعی که باعث شده سازمان‌ها و شرکت‌هایی که به‌زعم خودشان سرمایه‌گذاری‌های زیادی در راستای بلوغ نظام‌های مدیریت منابع انسانی داشته‌اند، نتوانند به سطح بلوغ لازم برسند تحت سه سرفصل کلی قابل دسته‌بندی است: موانع محتوایی، موانع ساختاری یا بافتاری و موانع نگرشی. در سرفصل محتوایی، عدم هم‌راستایی افقی و عمودی فرایندهای منابع انسانی، بازاریابی داخلی و در نظر نگرفتن افق زمانی مناسب برای بلوغ، اهم موانع هستند. درخصوص موانع ساختاری می‌توان به هم‌شکلی تقلیدی، نهادی و نیز عدم هم‌افزایی سیستمی فرایندها اشاره کرد. در نهایت در موانع نگرشی، عدم اعتقاد یا حمایت مدیریت ارشد، توجه به واحد منابع انسانی به‌مثابه مرکز هزینه و عطش بلوغ کاغذی از موانع اصلی نیل به بلوغ واقعی در حوزه مدیریت منابع انسانی هستند.
چالش‌های مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های دانش بنیان
سخنرانی بعدی با عنوان «چالش‌های مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های دانش بنیان» توسط دکتر مژگان روشن‌نژاد، عضو هیأت علمی گروه پژوهشی مدیریت پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی، ارائه شد.
روشن‌نژاد در ابتدا، سخنان خود را با بررسی دلایل و عواملی که منجر به پیدایش این ساختارها شدند، آغاز کرد. سپس با مروری به ویژگی‌های این ساختارها به بحث چالش‌های مدیریت منابع انسانی پرداخت و گفت: عصری که ما در آن قرار داریم عصر تغییرات سریع است و اصطلاحاً با انقلاب صنعتی چهارم یا انقلاب فناوری‌های اطلاعاتی و ارتباطی شناخته می‌شود. «پیتر دراکر» در سال 2002 پیش‌بینی کرده است که دنیا به‌شدت در حال تغییر و پیچیده‌تر شدن و در نتیجه نامطمئن‌تر شدن است، لذا مفاهیم سنتی سازمان و مدیریت در چنین عصری اعتبار خود را از دست می‌دهند.
چهار عامل عمده در پیدایش ساختارهای کوچک مجازی در عصر جدید نقش دارند: 1-تغییرات جمعیت‌شناختی که از سال‌های 1990 به این طرف شدت پیدا کرده است. تغییر توزیع سنی نیروی کار، تغییر ارزش‌ها و انتظارات کاری و تنوع کارکنان باعث تغییرات در سازمان‌ها شده است. 2-تکنولوژی و فناوری که به سرعت در حال تغییر است، نحوه انجام کارها و دقت و سرعت در انجام کارها را تغییر داده است. 3-جهانی شدن که خود ناشی از تغییرات تکنولوژیک می‌باشد. دسترسی به بازارهای محلی را راحت کرده و هزینه ورود به بازارها را کم کرده، هزینه انتقال اطلاعات کم شده است و همین‌طور محدودیت‌های سیاسی، فرهنگی از بین رفته است. لذا سازمان‌ها می‌توانند به‌راحتی به نیروی کار در سراسر دنیا دسترسی داشته باشند یا بازارهای فروش محصولات مخصوص خودشان را در جاهای مختلف دنیا پیدا کنند. 4- تغییر بازارها، که ناشی از موارد قبلی است. در واقع مفاهیم اقتصادی تغییر کرده است. قبلاً اقتصاد بر مبنای تولید انبوه بود، اما الان اقتصاد مشتری‌مدار انبوه مطرح شده است. یعنی امکان ارائه خدمات در هر زمان و هر مکان و متناسب با سلیقه و تقاضای مشتری در کمترین زمان فراهم شده است. این عوامل باعث شده است تا سازمان‌ها به سمت ساختارهای کوچک و منعطف، گرایش پیدا کنند تا چابکی مورد نیاز برای پاسخ به شرایط نامطمئن بیرونی را دارا باشند.
این عضو هیأت علمی پژوهشگاه در رابطه با ساختارهای کوچک مجازی (شرکت‌های دانش بنیان) گفت: عوامل ذکر شده، باعث شد که از سال های 1990 این نوع ساختارها که با عنوان ساختارهای کوچک مجازی از آن یاد می‌کنیم، به‌وجود آیند. این نوع سازمان‌ها هسته کوچکی دارند متشکل از کارکنان متخصص و به اصطلاح دانشی که در بازارهای جدید و نابالغ فعالیت میکنند و شدیداً متکی به فناوری هستند. این ساختارها دارای هویت خاص بوده، عموماً چارت سازمانی رسمی ندارند و روابط کارکنان حالت نیمه‌ثابت را دارد. شکل‌گیری روابط مبتنی بر اعتماد متقابل است. در این ساختارها اشتراک در مالکیت دانش و اطلاعات وجود دارد و دسترسی به اطلاعات سریع و آسان است. افراد، متکی به منابع خودشان هستند. دانش، مهارت و تخصص هایی که دارد و این منابع در سازمان عنصر مهم تلقی می‌شود. از نظر جغرافیایی پراکندگی دارند. عمدتاً فعالیت‌های سازمان به فراسوی مرزها، مرزهایی که بسیار مبهم است امتداد می‌یابد. به‌شدت مشتری‌مدار هستند. توسعه مهارت‌ها و توانمندی‌های فردی این سازمان‌ها بسیار اهمیت دارد.
روشن‌نژاد درباره تقسیم‌بندی چالش‌های این ساختارها گفت: چالش‌های این ساختارها را می‌توان در سه سطح فردی، سازمانی و جامعه طبقه‌بندی کرد. احساس انزوای افراد، ایجاد ابهام و سوء تفاهم از چالش‌های فردی؛ هزینه به‌کارگیری فناوری‌های جدید از چالش‌های در سطح سازمانی و انزوای عمومی افراد از چالش‌های سطح جامعه است.
وی ادامه داد: مدیریت منابع انسانی نیز در سال‌های اخیر تحت تأثیر تعییرات فناوری و همچنین تغییر ساختارها، قرار گرفته است و در اهداف، نقش‌ها و کارکردهای مدیریت منابع انسانی خود را نشان داده است:
1- تغییر در اهداف مدیریت منابع انسانی: انتظار می‌رود که مدیریت منابع انسانی کاملاً استراتژیک عمل کنند. یعنی در طراحی استراتژی و اجرای آن سهیم باشد. اقدامات و برنامه‌هایی خود را به‌گونه‌ای طراحی کند که هدف استراتژیک سازمان را تأمین کند، که به‌اجرا در می‌آورد. از مدیریت منابع انسانی انتظار می‌رود که همزمان اهداف متناقضی را دنبال کند.
2- تغییر در نقش‌های مدیریت منابع انسانی: انتظار می‌رود مدیریت منابع انسانی خیلی فعال‌تر عمل کند. یعنی از موضع منفعلانه به‌سوی موضع فعال و مشاوره‌ای و استراتژیک سوق پیدا کند. از مدیریت منابع انسانی انتظار می‌رود که موجبات بالابردن انگیزه و تعهد کارکنان را فراهم کند. خود را به سرعت با تغییرات هماهنگ کند و تغییرات فرهنگی را اداره کند.
3- تغییر کارکردها: تأثیر تغییرات در کارکردها از سه جنبه قابل بررسی است: الف – جنبه عملیاتی: فناوری‌های جدید، امکان انجام خودکار و اتوماتیک کارها را فراهم کرده‌اند و انجام کارها به تعداد کمتری نیروی انسانی نیاز دارد. البته خودکار شدن عمدتاً در حوزه کارهای روزمره و ساده است و به‌نوعی جنبه‌های عملیاتی مدیریت منابع انسانی را تحت تأثیر خود قرار می‌دهد. ب- جنبه ارتباطی: در ساختارهای کوچک مجازی، اطلاعات به سرعت در سازمان منتشر می‌شود و کارکنان زیادی در مورد بخش‌های مختلف از جمله بخش‌های تولیدی و اداری دارند که می‌تواند کیفیت خدمات را بهتر کند و جنبه‌های ارتباطی منابع انسانی را تحت تأثیر خود قرار می‌دهد. ج- جنبه تحول‌آفرینی: فناوری جدید امکان دسترسی به منابع انسانی در سطح گسترده‌تر جغرافیایی و بین‌المللی را فراهم کرده و مرزهای سیاسی و جغرافیایی را درهم نوردیده است. لذا مدیریت منابع انسانی با فرهنگ‌های مختلف روبه‌رو می‌شود که می‌تواند به خلاقیت و نوآوری در سازمان منجر شود. در این جا جنبه تحول‌آفرینی مدیریت منابع انسانی تحت تأثیر قرار می‌گیرد.
عضو هیأت علمی گروه مدیریت پژوهشگاه در نهایت چالش‌های پیش‌روی مدیریت منابع انسانی در ساختارهای کوچک مجازی با همان شرکت‌های دانش بنیان را به سه دسته چالش‌های رقابتی، چالش‌های منابع انسانی و چالش‌های مرتیط با کارکنان یا علائق کارکنان دسته‌بندی کرد. دسته اول، چالش‌های رقابتی ناشی از فناوری و جهانی‌شدن است. ازجمله مواجهه با تفاوت‌های فرهنگی، رقابت شدیدتر، تغییرات فناوری و هزینه آن؛ پاسخ‌دهی به تغییرات است. دسته دوم، چالش‌های منابع انسانی است که عمدتاً مرتبط با کارکردهای مدیریت منابع انسانی می‌شود و اینکه اقدامات و برنامه‌های مدیریت منابع انسانی در حوزه کارکردهای آن مثل جذب و به‌کارگماری افراد، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد، حفظ و نگهداری و... چگونه تدوین و اجرا شوند تا با تغییرات و هدف استراتژیک سازمان هماهنگ باشند. دسته سوم چالش‌های مرتبط با علائق کارکنان است که به‌نوعی دغدغه کارکنان محسوب می‌شود و مدیریت منابع انسانی باید در راستای برطرف کردن آن تلاش کند. ازجمله این چالش‌ها، حفظ محرمانه‌بودن اطلاعات کارکنان و چگونگی موازنه بین کار و زندگی شخصی، در این نوع ساختارهای مجازی است که دسترسی به اطلاعات در آن سریع و آسان بوده و مرزهای زمانی و مکانی و به‌تبع آن مرزهای بین کار و خانواده درهم می‌شکند.
مدیران رده بالا و بنیان‌های شناختی کارآفرینی و نوآوری
سخنرانی پایانی این پیش‌نشست با عنوان «مدیران رده بالا و بنیان‌های شناختی کارآفرینی و نوآوری» توسط دکتر نادر سیدکلالی، عضو هیأت علمی گروه پژوهشی مدیریت پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی، انجام گرفت. سیدکلالی که دبیر نشست نیز بود ضمن جمع‌بندی مباحث طرح شده توسط سخنرانان پیشین، سخنرانی مستقلی هم داشت. وی در ابتدای ارائه خود گفت: همان‌طور که واقف هستید امروزه وقتی در مورد رشد و توسعه اقتصادی صحبت می‌شود، نمی‌توان به کارآفرینی و نوآوری نپرداخت. در واقع موتور محرکه رشد اقتصادی امروز در کشورهای توسعه‌یافته کارآفرینی و نوآوری است. قدمت بحث‌های علمی و دانشگاهی کارآفرینی یا Entrepreneurship در دوران معاصر عمدتاً به مکتوبات و آثار شومپیتر، اقتصاددان اتریشی برمی‌گردد که به نقش کارآفرینی در اقتصاد پرداخت. اکنون عصر کارآفرینی و نوآوری است و در دنیای رقابت و کسبوکار هر سازمانی برای موفقیت ضروریست کارآفرین و نوآور باشد. همان‌طور که مستحضرید، امروزه این سازمان‌ها هستند که شکل‌دهنده اقتصاد کشورهایند و اهمیت سازمان‌ها بسیار زیاد شده است، به‌طوری‌که شرکت‌هایی در دنیا مثل وال مارت، اپل و گوگل و سایر شرکت‌های موفقی که هر روز اسمشان به گوشمان می‌خورد اهمیت اقتصادی و حتی غیر اقتصادی بیشتری از بسیاری از دولت‌ها در جهان پیدا کرده‌اند. درآمدهای برخی از این شرکت‌ها از ده‌ها کشور در دنیا بیشتر است و تأثیرات اجتماعی و فرهنگی آنها، اگر بیشتر از بسیاری از کشورها نباشد کمتر نیست. بنابراین طی چند دهه اخیر سازمان‌ها شدیداً به این فکر افتاده‌اند که در مسیر کارآفرینی و نوآور شدن یا کارآفرین‌تر شدن و نوآورتر شدن قدم بردارند، اما چطور می‌شود فهمید که یک سازمان به معنای عام یا یک شرکت به معنای خاص، کارآفرین هست یا نه؟ بحثی که در اینجا مطرح می‌شود بحث عملکرد هست. باید دید که شرکت‌ها و سازمانهای مختلف از لحاظ عملکرد یا Performance به چه صورت هستند. Performance را می‌شود در چند طبقه دسته‌بندی کرد. در گذشته صرفاً به عملکرد مالی یا Financial Performance توجه می‌شد و مشخصاً سود سازمان‌ها ملاک قرار می‌گرفت. طبیعتاً سود بیشتر به معنای عملکرد بهتر بود. البته در اینجا تأکید ما بر شرکت‌های خصوصی هست و نه بخش عمومی. در ادامه به عملکرد بازاری هم پرداختند. به این معنا که صرفاً سود مهم نیست بلکه سهم بازار و درآمد هم اهمیت دارد. برخی اوقات اهداف توسعه بازار می‌تواند اهمیت بیشتری از اهداف سودمحور پیدا کند.
سیدکلالی در ادامه سخنانش گفت: محققان به عملکرد کارآفرینی و نوآوری پرداختند و گفتند که سازمانهای ما اگر از لحاظ عملکرد مالی و بازاری سطح بالا هستند، باید از لحاظ عملکرد کارآفرینی و نوآوری هم ارتقا پیدا کنند و اینجا بود که متغیرهای کارآفرینی و نوآوری به‌طور مستقیم در شاخص‌های ارزیابی عملکرد سازمان‌ها جای گرفت، اما مقصود از کارآفرینی و نوآوری در سازمانهای امروزی چیست؟ تعاریف مختلفی شده است. کوین و اسلوین که دو تن از محققان برجسته حوزه کارآفرینی هستند، کارآفرینی را برآیند سه ویژگی رفتاری همزمان دانستند: نوآوری‌جویی، ریسک‌پذیری و پیش‌نگری.
نوآوری می‌تواند یک محصول یا خدمت جدید باشد یا می‌تواند به شکل نو شدن در فرآیندهای سازمانی باشد یا می‌تواند نو شدن در مدل کسبوکار سازمان باشد. ما نیازمند این هستیم که عملکرد کارآفرینی و نوآوری را در سازمانهای خود بهبود ببخشیم: کسب وکارهای جدید و مدل‌های کسبوکار نو ایجاد کنیم، فرایندهای قدیمی را بازنگری و به‌روز کنیم، شرکت‌های اقماری جدید ایجاد و محصولات یا خدمات جدیدی ارائه کنیم. این‌ها مسائلی هستند که اهمیت بسیار زیادی در دنیای رقابتی پیدا کرده‌اند، به‌خصوص در صنایعی که ماهیت فناورانه دارند.
این عضو هیأت علمی گروه مدیریت پژوهشگاه علوم انسانی توضیح داد: حال چطور می‌شود به کارآفرینی و نوآوری دست پیدا کرد؟ عواملی موجب کارآفرینی و نوآوری هستند. از دیدگاه نظریه‌های مختلف، بحث‌های گوناگونی شده ولی از منظر قابلیت‌محور می‌گوییم که ریشه عملکرد بهتر کارآفرینانه و نوآورانه در قابلیت‌ها و استراتژی‌های سازمان است. بنابراین به‌تناسب اینکه سازمان قابلیت‌های بیشتر و کیفی‌تر و استراتژی‌های مناسب‌تری داشته باشد، احتمال دستیابی به عملکرد بهتر کارآفرینی و نوآوری بیشتر خواهد شد. این قابلیت‌ها چه می‌توانند باشند؟ این قابلیت‌ها از صنعتی به صنعت دیگر و از سازمانی به سازمان دیگر ممکن است متفاوت باشند، مثلاً یک قابلیت خیلی مهم قابلیت فرصت‌شناسی هست که باید در سازمان، به‌شکل معمول و فرایندهای سازمانی و دستورالعمل‌ها و آئین‌نامه‌ها و رویه‌ها ایجاد شود. هر سازمانی باید بتواند به‌شکلی فرصت‌های محیطی را رصد کند؛ مثلاً پست‌های سازمانی برای رصد این فرصت‌ها وجود داشته باشد، همکاری‌های بین‌سازمانی داشته باشد و قابلیت‌های دیگری مثل ظرفیت سرمایه‌گذاری ایجاد و تقویت شود. به جز قابلیت‌ها، استراتژی‌ها و جهت‌گیری‌های استراتژیک سازمانی نیز بسیار مؤثر هستند؛ مثل جهت‌گیری بازاری یا گرایش به بلندمدت. مثلاً سازمانی که به بلندمدت گرایش دارد، بهتر از رقبا می‌تواند بر نوآوری‌های رادیکال و نوآوری‌هایی که به زمان احتیاج دارند سرمایه‌گذاری کند.
نادر سیدکلالی افزود: مسئله اینجاست که آیا می‌توانیم فقط به این قابلیت‌ها و استراتژی‌ها اکتفا کنیم، یا اینکه مدیران ما هم از اهمیت برخوردارند. اتفاقاً مدیران و قابلیت‌های آنهاMicrofoundationهای اصلی هستند؛ اینکه مدیران ما از لحاظ رفتاری و شناختی قادر هستند که سازمان را به سمت قابلیت‌های استراتژیک هدایت کنند، یا خیر؟ از بین ویژگی‌های فردی مدیران یکی بحث توانمندی‌های شناختی مطرح می‌شود. براساس رویکرد شناختی ریشه رفتارهای انسانی در شناخت افراد است و طبیعتاً این رفتارهای برآمده از شناخت هستند که به عملکردهای فردی و سازمانی جهت می‌بخشند. مدت‌هاست که محققان علوم شناختی، مدیریت شناختی و Organizational Neuroscience که در زبان فارسی با عنوان علمی اعصاب سازمانی خوانده می‌شود، در این زمینه‌ها تحقیق میکنند و کتاب و مقاله می‌نویسند؛ از جمله تحقیقی که بنده اخیراً انجام داده‌ام و به‌زودی منتشر خواهد شد. این پژوهش درخصوص برخی از ویژگی‌های شناختی مدیران است که می‌توانند نوآوری را در سازمان‌ها تقویت کنند. در این پژوهش این پرسش را مطرح کرده‌ام که مدیران عامل و اعضای هیئت مدیره شرکت‌ها باید چه ویژگی‌های شناختی داشته باشند تا بتوانند سازمان‌ها را به سمت کارآفرینی و نوآوری پیش ببرند. مهم اینجاست که این افراد به فریم‌ها و فرآیندهای شناختی ویژه مجهز باشند. فریم شناختی به معنای لنزی هست که مدیران به چشمانشان می‌زنند، مثل عینکی که شما با آن به دنیا نگاه می‌کنید. آیا نگاه همراه با تعصب و برآمده از ایدئولوژی هست؟ فرایندهای شناختی همان پردازش‌هایی هست که در ذهن شما اتفاق می‌افتد و در کنار فریمی که دارید، تصمیم‌گیری را امکان‌پذیر می‌کند. بنابراین ما هم فریم شناختی داریم و هم فرایند شناختی. هرچقدر فرآیندهای شناختی یک فرد قوی‌تر باشد قطعا تصمیم‌گیری‌های او می‌تواند منتج به نتایج بهتری شود. مثلاً مهم هست که در زمینه فریم‌های شناختی تمایز داشته باشیم یعنی تعدد لنز داشته باشیم و بتوانیم با لنزهای مختلف به دنیا نگاه کنیم، نه اینکه مدیر فقط مجهز به یک لنز باشد و به همه پدیده‌ها و اتفاقات و اخبار و رخدادها با همین یک لنز بنگرد؛ چنین مدیری طبیعتاً نمی‌تواند در جهان به‌شدت پیچیده و رقابتی ما، که درک آن روزبه‌روز دشوارتر می‌شود، موفق شود.
در ادامه سیدکلالی درخصوص چیستی این فریم‌ها توضیح داد: مثلاً نوع خاصی از این فریم‌ها در رابطه با آینده‌گرایی هست، به این معنا که نگاه مدیران موفق به آینده ترکیبی از کوتاه‌مدت‌گرایی و بلندمدت‌گرایی است؛ یعنی نسبتی میان آینده نزدیک و دور برقرار میکنند. البته این نگاه متناسب با نوع موضوعات متفاوت است. اکنون در بسیاری از سازمان‌ها می‌بینید که مثلاً تصمیمی که از دل کمیته سرمایه‌گذاری بیرون می‌آید، براساس نگاه محدود و کوته‌نظرانه است و طبیعتاً نتیجه خوبی عاید سازمان نخواهد شد. ویژگی شناختی دیگر، سبک شناختی مدیران است. در پژوهش‌ها به سیستم یک و سیستم دو اشاره شده است. سیستم یک بیشتر بر حالت حیوانی انسان دلالت دارد، یعنی تصمیماتی که مبتنی بر شهود است. در فرایند تکاملی انسان، ابتدا سیستم یک در مغز انسان رشد کرده است. سیستم دو همان قدرت تجزیه و تحلیل است. مدیران موفق، مدیرانی هستند که میان سیستم یک و دو تناسب برقرار میکنند. البته توجه کنید که مقصود ما از شهود، کشف و شهود عارفانه نیست بلکه مقصودمان نوع خاصی از شهود است که به آن شهود برآمده از تخصص یا تجربه می‌گویند، یعنی فردی که در زمینه‌ای سال‌ها تجربه و تخصص دارد و گمانه‌زنی‌هایش برآمده از تجزیه و تحلیل‌هایی است که در گذشته انجام داده است. ویژگی بعدی دوسوگرایی هیجانی است. به این معنا که مدیران موفق ما، فقط نیمه خالی لیوان را نمی‌بینند حتی فقط نیمه پر لیوان رو هم نمی‌بینند، بلکه همزمان به هر دو توجه دارند و در دل تهدیدها فرصت‌ها را جست‌وجو میکنند و در دل فرصت‌ها، تهدیدها را. این‌گونه نیست که شرایط را فقط تهدیدزا ببینند یا فقط فرصت‌زا چون بعداً حتماً از تصمیم خودشان پشیمان خواهند شد، به‌خصوص در محیط‌هایی که تغییرات بیشتر است، چه محیط صنعت، چه محیط عمومی کسب وکار و چه محیط ملی. بنابراین دوسوگرایی هیجانی هم برای تقویت عملکرد کارآفرینی و نوآوری اهمیت دارد.
سیدکلالی گفت: بحثی را از گذشته داشته‌ایم با عنوان «تفکر استراتژیک». تلاش من این بوده که کمی فراتر از تفکر استراتژیک بروم و تفکر استراتژیک را با نگاه‌های کارآفرینانه و نوآورانه پیوند بزنم. به این ترتیب از تفکر پیچیده‌تری سخن بگویم. البته این بحثی است که محققان زیادی در جهان به آن می‌پردازند و بنده هم به سهم خودم تحقیقاتی را در این زمینه انجام داده و می‌دهم.
وی در پایان صحبت‌هایش به مقاله‌ای از پروفسور «ونکاترامان» اشاره کرد و گفت: ونکاترامان در این مقاله ارزشمند بحثی را براساس نمایشنامه رومئو و ژولیت شکسپیر، که یکی از مهم‌ترین آثار تاریخ ادبیات و نمایشنامه‌نویسی جهان است، طرح کرده است. این نمایشنامه در رابطه با عشق دو جوان به همدیگر است، عشقی تراژیک. در یکی از صحنه‌های پرده دوم از نمایشنامه، ژولیت بر بالکن هست و رومئو در باغ. رمئو صحبت‌های ژولیت با خودش را می‌شنود و سپس رخ می‌نمایاند. این صحنه از نمایشنامه واقعاً شورانگیز است. خواندنش یا مشاهده تئاتر یا فیلم‌هایی که از آن ساخته شده، خالی از لطف نیست. پروفسور ونکاترامان با اشاراتی که به این ماجرا دارد، سعی می‌کند به زبان استعاری پیوندی میان کارآفرینی و استراتژی برقرار کند و می‌گوید که مدیریت استراتژیک، بالکن بدون «رمئو» است. دیوارهای باغ نشان‌دهنده محدودیت‌ها در وصال این دو عاشق و معشوقند. دیوارها اتفاقا خیلی هم بلند هستند که نشان دهنده دشواری ارتباط است. بالکن در واقع همان استراتژی است و اگر سازمان بتواند از شر دیوارهای بلند رهایی پیدا کند البته که خوب و لازم است چرا که در اکثر سازمان‌ها، ما گرفتار دیوارهای مرتفع هستیم. این سازمان‌ها هنوز حتی به استراتژی و بالکن هم دسترسی پیدا نکرده‌اند. اگر هم بتوانند به استراتژی و بالکن دسترسی پیدا بکنند، تازه آن وقت نیاز به رمئویی خواهد بود. در نتیجه بالکن خالی کفایت نمی‌کند و اینجاست که «ونکاترامان» به کارآفرینی اشاره می‌کند و می‌گوید: کارآفرینی رمئو بدون بالکن است. بنابراین سازمانهای دوران جدید به پیوند زدن استراتژی و کارآفرینی نیاز دارند، که امروزه تحت عنوان کارآفرینی استراتژیک شناخته می‌شود و به عنوان قلمرویی نوظهور مطرح شده است. در ایران آینده به مدیرانی احتیاج خواهیم داشت که از یک سو سازمان‌هایی استراتژیک خلق کنند و از سوی دیگر رفتارهای کارآفرینانه داشته باشند؛ یعنی رمئوهایی باشند در بالکن‌های سازمانی تا به امید خدا راه‌های جدیدی باز شود و رهایی از این حصارها و دیوارها ممکن شود.
نظر شما :