کتاب سرمشقِ رهبریِ علمی در دانشگاه‌ها و مؤسّساتِ آموزشِ عالی، منتشر شد

سرمشقِ رهبریِ علمی در دانشگاه‌ها
و مؤسّساتِ آموزشِ عالی

نگارش و تدوین:
دکتر فاروق امین مظفری
(استادیار دانشگاه تبریز)
خورشیدس پاداش اصل
هیأت علمی دانشگاه آزاد اسلامی-واحد تبریز
(بهار 1389)
 
 
 
فهرست مطالب
عنوان    صفحه
مقدّمه     5
فصل اوّل
رهبری یک ارتباط است    13
مقدّمه    14
پنج شیوه¬ی الگوی رهبری    15
نشان دادن الگو    16
القاء یک دیدگاه مشترک    17
آزمودن فرایندها    18
تفویض اختیار به دیگران    18
ایجاد انگیزه در افراد    19
اعضای اصلی؛ طرف دیگر داستان رهبری    20
افراد در رهبران چه ویژگی¬هایی را جستجو می¬کنند؟    20
جدول 1-1- ویژگی‌های رهبران پسندیده    20
اعتبار، اساس و شالوده¬ی رهبری است    23
چه رفتاری قابل قبول است؟    24

فصل دوّم
نشان¬دادن الگو    26
مقدّمه    27
ارزش‌های خود را مشخّص کنید    28
قلمرو درونی خود را جستجو کنید    30
تولید و تثبیت ارزش‌های مشترک    31
ارزش‌های به اشتراک گذاشته شده را تجدید کنید    32
وقت گذاشتن و توجّه کردن    33
پیشامدهای بحرانی را به فرصتی برای یادگیری بدل کنید    34
برای آموزش از روایت تجربه¬ها بهره ببرید    34
کلمات و سؤالات را با تأمّل انتخاب کنید    36
بسط شایستگی    36
شکل¬دهی به مسیر    37

فصل سوّم
القای چشم‌انداز مشترک    39
داشتن چشم‌انداز    41
دغدغه¬های خود را بیابید    42
در گذشته¬ی خود کنکاش کنید    43
خود را بشناسید    45
هدف¬های دلخواه را پیدا کنید    46
* به یکتایی ببالید    47
تصویرهایی از آینده بسازید    47
حسّ مشترک از مقصد را گسترش دهید    48
عمیقاً گوش فرا دهید    49
یک هدف مشترک را جستجو کنید    50
ارتباط مثبت را تمرین کنید    51
الهام¬بخش باشید    51
الهام‌بخشی در یک چشم‌انداز مشترک    52

فصل چهارم
مراحل را به چالش بکشید    53
مقدّمه    54
ابتکار عمل را به دست بگیرید    54
دیگران را تشویق به ابتکار کنید.    55
رقابت‌ها را هدفمند کنید.    56
برای ایده‌های جدید به بیرون نگاه کنید    57
قدم‌های اضافی را شروع کنید.    58
موفّقیت‌های کوچک را به کار بگیرید    59
از اشتباهات درس بگیریم    60
قدرت روانشناسی را ارتقا دهید    61
مراحل را به چالش بکشید    62

فصل پنجم
به دیگران امکان عمل دهیم    64
مقدّمه    65
ایجاد محیطی از اعتماد    65
توسعه¬ی همکاری در اهداف و مسئولیت¬ها    67
حمایت از اصول رابطه¬ی متقابل    67
تشویق به ارتباطات رو در رو    68
ایجاد سرمایه¬ی اجتماعی    69
ایجاد قدرتی فراگیر    70
اعتماد به حس خود رهبری    71
ایجاد حسّ شایستگی و اعتماد به نفس    72
پرورش حسّ مالکیت    73
به دیگران امکان عمل دهیم    73

فصل ششم
تقویت روحیه    75
مقدّمه    76
تمرکز بر استانداردهای شفّاف    76
در انتظار بهترین¬ها    77
مثبت باشید    78
توجّه کنید    79
یک دوست باشید    80
شناخت فردی    81
از یک ترکیب خلّاقانه برای پاداش¬ها استفاده کنید    81
ایجاد روحیه¬ی جمعی    82
تأمین حمایت اجتماعی    83
ایجاد الگو    84
تقویت روحیه    85

فصل هفتم
رهبری کسب و کار همه¬ی افراد است    86
مقدّمه    87
تقابل‌ها و تناقض¬ها    89
امید را در خود زنده نگه دارید    91
رمز موفّقیت در زندگی    92
منابع فارسی    93
منابع لاتین    93
سرمشق رهبری علمی در دانشگاه‌ها و مؤسّسات آموزش عالی    ‌أ

پیشگفتار

کتاب حاضر بدین مهم می¬پردازد که مدیران دانشگاهی چگونه می¬توانند دیگران را برای دستیابی به اهدافی فراتر از معمول بسیج کنند، و شامل اقداماتی است که رهبران باید انجام دهند تا ارزش‌ها به عمل، چشم¬اندازها به واقعیّت، موانع به نوآوری¬ها، و خطرها به موفّقیّت¬ها بدل شوند. این کتاب همچنین به معرّفی یک نوع رهبری می¬پردازد که محیطی را فراهم می¬آورد تا افراد با همکاری یکدیگر فرصت‌های چالش¬برانگیز را به موفّقیّت¬هایی چشمگیر بدل کنند؛ و صد البته که چنین چالش‌هایی در محیط آموزشی بسیارند. در واقع فرصت‌های رهبری لحظه لحظه پیش روی همه¬ی افراد است.

چه کسانی باید این کتاب را بخوانند؟
هدف بنیادی این کتاب راهنما، کمک به جامعه¬ی آموزش عالی است تا بتواند توانمندی¬هایش را، در هدایت و رهبری دیگران برای انجام کارهایی فوق العاده، ارتقا دهد. رهبری در تمام مشاغل هست و بستگیِ چندانی به سِمَت ندارد. از یک عضو دانشکده گرفته تا مدیر گروه، مدیر برنامه تا رئیس دانشکده، قائم مقام، همچنین مدیران و کارکنان خوابگاه¬ها، واحد ارزشیابی، حراست، فناوری اطّلاعات، کتابخانه¬ها، امور فارغ التّحصیلان، همه و همه با مسائل رهبری درگیرند. این کتاب برای کمک به شما نگاشته شده است - هیچ فرقی نمی¬کند موقعیّت شما در دانشگاه چه باشد- تا بتوانید دیگران را به جایگاهی برسانید که پیش از آن هرگز تجربه نکرده¬اند. بر این باوریم که شما می¬توانید توانایی خود به¬عنوان یک رهبر را بسیار فراتر از آنچه تاکنون تصوّر می¬کرده¬اید، گسترش دهید.
این کتاب درباره‌ی قرار گفتن در سِمَت یک رهبر نیست، بلکه درباره‌ی اشتیاق و روحیه¬ای است که حرکت شما را ضمانت می¬کند تا از جایگاه فعلی¬تان به سوی تغییری چشمگیر بروید. این کتاب درباره‌ی رهبران و تعداد انگشت¬شماری از مشاهیر علمی هم نیست، بلکه درباره‌ی خودِ رهبری است و اینکه چگونه افراد عادی می‌توانند آن را به کار گیرند و به آن عمل کنند و در این فرایند در محیط کارشان به یک رهبر بدل شوند. در این کتاب، برای افزایش توانایی¬های رهبری شما، راهنمایی¬های عملی نیز ارائه شده است.

اقدامات پژوهش¬محور
کتاب سرمشق رهبری، به منظور تقویت توانایی¬ها و نیز تعالی بخشیدن به روحیات مدیران دانشگاهی نگاشته شده است. قواعد و روش¬هایی که در این کتاب آمده کاملاً بر اساس تحقیقات کمّی و کیفی در سالیان متمادی توصیه شده است. در این کتاب می¬خواهیم بدانیم هنگامی که افراد در بهترین شرایط برای هدایت دیگران بوده¬اند، چه کرده¬اند. این‌ها تجربه-هایی هستند که در آن‌ها افراد بر اساس ادراک خود، اصول و استانداردهایی برای تعالی در رهبری تعیین کرده¬اند. فرض بر این بوده است که برای کشف بهترین عملکردها لازم نیست به سراغ مدیران مشهور و شناخته¬شده برویم. در عوض، ما فرض را بر این گذاشتیم که اگر از افراد معمولی بخواهیم که تجربه¬های شگفت¬انگیزشان را توصیف کنند، می¬توانیم الگوهای موفّقیّت را پیدا و مشخّص کنیم.
رهبران قطعاً هنگامی که بهترین عملکرد را از خود نشان می¬دهند، روش¬هایی واضح و معیّن ارائه می¬دهند. این الگوی رفتاری، از یک صنعت تا صنعتی دیگر، حرفه¬ای تا حرفه¬ی دیگر، جامعه¬ای تا جامعه¬ی دیگر، و کشوری تا کشور دیگر اندکی متفاوت است امّا اساس آن در طول زمان ثابت و استوار است. حال این سؤال مطرح است: «در طول چندین دهه محقّقان به چه نتایج جدید و یا متفاوتی رسیده¬اند؟». رهبران در همه¬جا و در هر رده¬ی سنّی گفته¬اند که اساس رهبریِ امروز مشابهِ اصولِ رهبری در سال‌های 1980 و 1990 است و حتماً در طول قرن¬ها نیز ثابت باقی می¬ماند. پس به این ترتیب هیچ چیز جدیدی در کار نیست. رهبری یک مد زودگذر نیست، بلکه یک حقیقت است. اینطور نیست که امروز باشد و فردا نباشد. در حقیقت، زمینه¬ها در طول زمان اندکی تغییر کرده است، ولی رهبری به عنوان یک فرایند قابل درک و جهانی باقی می¬ماند. با اینکه هر رهبر یک نمونه¬ی منحصر به فرد است، امّا الگوهایی برای رهبری وجود دارد که بین همه¬ی رهبران مشترک است.

راهنمایی میدانی برای رهبران
این کتاب را به عنوان راهنمایی بنگرید که در طول مسیر رهبری¬تان همراه شماست. کتاب چنان طرّاحی شده است که بتواند آنچه رهبران انجام می¬دهند را توصیف کند و اصول اساسی¬ای که این اقدامات بر مبنای آن استوار است را توضیح دهد. همچنین نمونه¬هایی واقعی از افرادی در محیط دانشگاه‌ها که این اقدامات را اجرا کرده¬اند، ارائه می¬دهد؛ توصیه¬هایی هم در بر دارد درباره‌ی اینکه شما چگونه می¬توانید این تجربیات را به کار گیرید. همچنین مجموعه¬ای از اقدامات رهبری را پیشنهاد می¬کند که بر مبنای تجربیات واقعی هزاران نفر بنا شده است.
در فصل اوّل، دیدگاه¬ها را در مورد رهبری به شما معرّفی می¬کنیم و پنج گام سرمشق رهبری را که در تحقیقات شکل گرفته¬اند، توصیف می¬کنیم. همچنین خصوصیات و ویژگی¬هایی را بر می¬شماریم که افراد بیشتر در رهبرانشان می¬پسندند و تحسین می¬کنند. بنیانی را که رهبری بر آن بنا شده است نشان می¬دهیم و داستان رهبری را از درون آن می¬آغازیم و به سوی بیرون حرکت می¬کنیم. رهبری را ابتدا به¬عنوان یک سفر اکتشافی شخصی و سپس به عنوان وسیله¬ای برای پشتیبانی دیگران توصیف می¬کنیم. بررسی¬ها نشان داده است که رهبری مختصّ تعداد انگشت¬شماری از زنان و مردان کاریزماتیک نیست؛ بلکه فرایندی است که افراد عادی نیز از آن استفاده می¬نمایند. کوتاه سخن آنکه روح رهبری را در افراد آزاد کنید تا ببینید چه اتّفاقات شگرفی به وقوع می¬پیوندد.
در فصل¬های 2 تا 6 به ترتیب پنچ گام رهبری را نشان داده¬ایم. مباحث طرح¬شده بر نتایج تحقیقات انجام¬شده مبتنی¬اند. البته برای تعمیق مفاهیم از نتایج سایر تحقیقات نیز بهره جسته¬ایم. این کتاب، متون و نظریات مختلف موجود درباره‌ی رهبری را مرور نمی¬کند، بلکه بر آن است تا دیدگاهی خاص از رهبری را عرضه کند که دارای ارزش تجربی و عملی باشد. هر روش با مثال¬ها و فعّالیت‌هایی توصیه می¬شود تا بتواند در عمل به کار گرفته شود. هیچ الگوی خاصی در فصل¬های این کتاب وجود ندارد. توصیه می¬شود که ابتدا فصل اوّل را بخوانید و بعد به هر بخشی که تمایل دارید بروید. البته به خاطر داشته باشید که تمام این گام¬ها مهم و لازم هستند. در حین گشت و گذار در این کتاب، نباید هیچ یک از اصول ذکر شده را از قلم بیندازید.
نهایتاً در فصل هفتم، به این موضوع می¬پردازیم که چگونه رهبری مجموعه¬ای قابل یادگیری از اصول و روش¬هاست که برای هر کسی دسترس¬پذیر است. رهبری از عهده هر کسی بر می¬آید و برای این کار، شما نخست باید به خود بازگردید. در طول این کار تلاش داریم نشان دهیم که چگونه هر فردی قادر به رهبری است. درباره‌ی تضادها و تناقض¬های رهبری- هیچ کس تا به حال ادّعا نکرده که رهبری امری آسان است- و درباره‌ی اینکه چگونه می¬توانید توازن وضع موجود را بر هم بزنید ولی افراط نکنید، صحبت می¬کنیم.
اگر می¬خواهید اطّلاعات بیشتری درباره‌ی نحوه¬ی انجام و هدایت تحقیقاتی که عمدتاً این کتاب مبتنی بر آن‌هاست، کسب کنید، می¬توانید اطّلاعات جزیی¬تر در مورد روش¬شناسی تحقیقات، داده¬های آماری و نکته¬های معتبری از سایر محقّقان را از وب سایت به نشانی www.theleadershipchallenge.com دریافت نمایید. همچنین کسانی که علاقمند به اطّلاعات کامل در مورد پنج روش شاخص رهبری هستند، باید کتاب چالش رهبری The Leadership Challenge(3rd edition, Jossey-Bass,2002)) را بخوانند.
نکته¬ی مهمی وجود دارد که مانند ریسمانی تمام فصول این کتاب را به هم مرتبط کرده است. هر کجا که باشیم، پیامی هست که باید آویزه¬ی گوش خود کنیم: رهبری چیزی جز ارتباط نیست (Leadership is a relationship). رهبری، چه رهبری یک نفر چه جمعی از افراد، رابطه¬ای است بین کسانی که تمایل به رهبری دارند و کسانی که پیرو بودن را برمی¬گزینند. پیر یا جوان، استاد دانشگاه یا کارمند، مدیر یا زیردست، مجرّب یا مبتدی و تازه کار، باید بدانند که موفّقیت در رهبری و صد البته در زندگی، تابعی است از اینکه چه میزان بتوانیم با دیگران به خوبی کار کنیم و با آن‌ها کنار بیاییم.

آینده¬ی رهبری
قلمرو رهبران، آینده است. امید است این کتاب و کتاب¬هایی از این دست به تجدید حیات آموزش عالی‌ ـ چه افراد و چه نهادها- برای ایجاد یک جامعه¬ی دانشگاهی سالم کمک کند و موجب درک بهتر و عمیق¬تر مردم از تمامی فرهنگ‌ها شود. به علاوه، مشتاقانه امیدواریم که این کتاب به زندگی شما، دانشجویان، دانشگاهیان، دانش¬آموختگان، دوستان و خانواده¬ی شما غنای بیشتری ببخشد. مهم¬ترین تأثیری که رهبران می¬گذارند در پیشرفت بلند مدّت مردم و نهادهاست، به طوری¬که آن‌ها می¬توانند انطباق یابند، موفّق شوند و رشد کنند.
ورای همه¬ی این مسائل، باید دانست که مفاهیم رهبری تنها در مسیر شغلی شما یا صرفاً در دانشگاه به کار نمی¬آیند، بلکه رهبری در همه¬ی بخش¬ها، جوامع و کشورها حائز اهمّیت است. در حال حاضر ما به رهبران بیشتر از هر زمانی نیازمندیم، چرا که کارهای فوق¬العاده زیادی برای انجام دادن وجود دارند و برای به سرانجام رسیدن آن‌ها به رهبرانی نیاز داریم که ما را متّحد و انگیخته کنند. در پایان باید تأکید کرد که توسعه¬ی توان رهبری نهایتاً پیشرفت و توسعه خویشتن است. رهبری به عنوان یک چالش، در واقع یک مبارزه¬ی شخصی و روزانه برای تک تک ماست.
 
مقدّمه
بسیاری از مردم در داخل یک سازمان متولّد شده¬اند، در سازمانی دیگر تحصیل کرده¬اند و بسیاری از دارایی خود را از سازمان کسب کرده¬اند و در درون یک سازمان از دنیا رفته¬اند. بسیاری از فعّالیت¬های آنان توسّط سازمانی به نام دولت تنظیم می¬شود. و اکثر افراد بالغ بهترین ایّام عمرشان را داخلِ سازمان‌ها و به کار برای آن‌ها می¬گذرانند. اکنون که سازمان‌ها چنین تأثیری بر زندگی ما دارند توجّه به علل و چگونگی اقدامات آن‌ها ضروری به نظر می‌رسد (گریفین، 1374). مؤسّسات آموزش عالی نمونه¬ی بارزی از سازمان‌هایی است که همواره دچار دگرگونی و تحوّل هستند. ضروریّات فن¬ّآوری، اقتصاد، اجتماع و جهانی‌سازی، نیازهایی را فرا روی دانشگاه‌ها قرار داده که در نتیجه¬ی آن، دانشگاه‌ها امروزه بیش از هر زمان دیگر در گذشته، با دگرگونی مواجه هستند. این تغییرات تنها در قالب استفاده از اینترنت به جای ماشین تحریر یا کاهش نسبی هزینه‌های مؤسّسه نیست. اندیشه‌هایی از قبیل خصوصی‌سازی و جهانی‌سازی از دگرگونی‌های بسیار اساسی در مؤسّسات دانشگاهی حکایت دارد. این دگرگونی‌ها چه پیامی برای مدیران و رهبران دانشگاهی دارد؟
مروری بر نوشته‌های موجود در زمینه¬ی رهبری فرهنگ سازمانی گویای این واقعیّت است که دانشگاه‌ها همواره به دنبال گسترش سطح دانش و تخصّص خود هستند تا بتوانند برای جامعه سودمند واقع شوند. نظر به اینکه فرهنگ سازمانی در تمامی سطوح آن سازمان حضورِ مؤثّر دارد و نیز از آنجا که اعضای سازمان از فرهنگ‌های متعدّدی برخوردارند، درک فرهنگ سازمان از این جهت با اهمّیت است که «باورها، ارزش‌ها و رفتار افراد تنها در بستر هویّت¬های فرهنگی آن‌ها قابل شناخت است» (شاین، 1996، ص14). در نتیجه، تصمیم¬های راهبردی¬ای که رهبران ارشد سازمان اتّخاذ می‌کنند، از پیش‌زمینه¬ی فرهنگی آنان متأثّر است. سازمان‌های آموزش عالی امروزه در محیطی رقابتی به سر می‌برند و اقتدار و مشروعیت آن‌ها در این محیط، تنها تا زمانی پذیرفتنی است که در حوزه‌ای از دانش انتزاعی که جامعه آن را با اهمّیت می‌شمارد، تخصّص داشته باشند. از آنجا که فرض بر این است که فرهنگ سازمان تأثیر قابل توجّهی بر رفتار سازمان دارد و نیز با توجّه به نوشته‌های نسبتاً ناچیز پیرامون تأثیری که فرهنگ سازمان می‌تواند بر سبک رهبری داشته باشد، مطالعه¬ی حاضر در پی آن است تا همنوایی موجود میان فرهنگ سازمانی و مهارت¬های مدیریتی و سبک¬های رهبری سازمان را مورد بررسی قرار دهد.
حتّی با سابقه‌ترین مدیران و رهبران دانشگاهی اغلب از خود می‌پرسند که «رمز یکپارچگی این سازمان چیست؟‌ رسالت، ارزش‌ها، فرایندهای اداری یا شخصیت¬های پُر نفوذ؟ دانشگاه چگونه اداره می‌شود و چه انتظاری از رهبران خود دارد؟». این‌ها پرسش¬هایی هستند که اغلب اعضای جدیدالورودِ سازمان مطرح می‌کنند و می‌خواهند بدانند که «کارها در این سازمان چگونه انجام می‌شود؟» تیرنی  (2005) می¬گوید پاسخ به این پرسش¬ها دشوار است، زیرا همواره میان کنش¬ها و پیامدها ربط منطقی وجود ندارد. یک سبک رهبری واحد ممکن است در دو مؤسّسه که ظاهراً شبیه هم هستند به نتایج کاملاً متناقضی بینجامد. به همین شکل، مؤسّساتی که رسالت¬ها و برنامه‌های آموزشی کاملاً مشابهی دارند ممکن است به سبب ادراکات و تفاسیر مختلف خود، عملکرد کاملاً متفاوتی داشته باشند. عدم آگاهی ما از نقش فرهنگ سازمانی رهبری در بهبود مدیریت در مؤسّسات، آموزش عالی را در مقابله با چالش‌ها ناتوان می‌سازد. با افزایش این چالش‌ها، نیاز ما به حصول شناخت از فرهنگ سازمانی شدیدتر می‌شود.
 در آموزش عالی، فرهنگ می‌تواند زندگی دانشجو، مسائل سازمانی و برنامه¬های درسی را تحت تأثیر قرار دهد. بنا بر این فرهنگ دانشگاهی بر کنش¬های دانشگاهی کنترل و نظارت نامرئی اعمال می‌کند و برای تثبیت وضعیت موجود قابلیت¬های لازم را به نمایش می¬گذارد (امین مظفّری، 1383).
تیرنی ( 2005) در مورد اهمّیت فرهنگ سازمانی و رهبری در دانشگاه‌ها می‌نویسد:
...حصول شناخت از فرهنگ سازمانی نوشداروی تمامی مشکلات مدیریتی دانشگاه‌ها نیست. امّا اگر مدیر مؤسّسه¬ی آموزشی تفسیر درستی از فرهنگ سازمان داشته باشد، به بینشی بسیار مؤثّر در تصمیم‌گیری دست خواهد یافت. قانع‌کننده‌ترین دلیل برای مطالعه¬ی فرهنگ سازمانی این است که نباید بیش از این تاوان ناآگاهی خود را پس دهیم. محیطی که با شتاب در حال تغییر و دگرگونی است بطور حتم هیچ فرصتی را به ما نخواهد د‌اد. (تیرنی، 2005، 5)
برای مدیران، رهبری یک موضوع مهم است، زیرا رهبران در موفّقیت گروه و سازمان نقش حیاتی ایفا می‌کنند. می‌توان رهبری را به این صورت تعریف کرد: فرآیند تعیین مسیر فعّالیت¬ها و اِعمال نفوذ بر کارها و امور اعضای گروه (استوفر و دیگران، 1375). گروه‌های مختلف دست‌اندرکار در دانشگاه‌ها، تعاریف و نگرشهای متفاوتی از رهبری در آموزش عالی دارند؛ چرا که نژاد، طبقه، جنسیّت و عوامل ساختاری و تجارب افراد نقش¬های رهبری را تحت تأثیر قرار می‌دهند.
کسانی که به رهبری دانشگاهی از دید سازمانی نگاه می‌کردند، رهبر دانشگاهی خوب را کسی می‌دانستند که اولویّت را به مؤسّسه می‌دهد، نه به برنامه‌های شخصی خود. آنان که از دید حرفه‌ای به قضیّه نگاه می‌کردند، رهبر دانشگاهی خوب را فردی می‌دانستند که به فعّالیت¬های دانشگاه (یعنی تدریس، تحقیق و خدمات‌دهی) توجّه نشان می‌دهد. به گفته¬ی نیومن ، رؤسای دانشگاه‌ها در مقایسه با مدرّسین، به احتمال زیاد، رهبری دانشگاهیِ خوب را توجّه به فعّالیتهای سنّتی دانشگاه قلمداد می‌کردند. مدرّسین، اغلب رفاه و حقوق دانشگاه را مهمترین مسائل مؤسّسات آموزش عالی می‌دانند. عواملی چون تمرکزگرایی، دیوان‌سالاری و توجّه کمتر به مدیریّت مشارکتی در میان اعضای انتهای پایینی پیوستار آموزش عالی، می‌تواند در تبیین این اختلاف نظرها سودمند باشد. نیومن نتیجه گرفت که مدیران و رهبران دانشگاهی دیدگاه¬های کاملاً متفاوتی در قبال مؤلّفه‌های رهبری دانشگاهی خوب دارند (اگبانا و هریس، 2000، ص 781).
 از دیگر پست‌های رهبری رسمی در آموزش عالی، ریاست دانشکده است، پستی که در اکثر موارد رهبری دانشکده را بر عهده می‌گیرد. مطالعات صورت¬گرفته بر روی رهبری رؤسای دانشکده‌ها، حوزه‌های رهبری متعدّدی را مشخّص کرده است که از آن جمله می‌توان به ضرورت همکاری مؤثّر با بخش‌های مختلف دانشکده  اشاره کرد (ترو، 1999، ص 23).
 رؤسای دانشکده‌ها، همانند رؤسای دانشگاه‌ها و سایر رهبران دانشگاهی، از یک سو شدیداً پایبند به نظام عقلانی‌¬ـ-دیوان‌سالارانه¬ی آموزش عالی هستند و از سوی دیگر پایبند فرهنگ مشارکت. از آنجا که رؤسای دانشکده‌ها با گروه‌های متشکّله¬ی متعدّدی کار می‌کنند، به احتمال فراوان عملکرد آنان نیز ممکن است به شیوه‌های متفاوتی از سوی آن گروه‌ها ارزیابی شود. برای نمونه، در یک دانشکده، رئیس دانشکده باید با گروه‌های علمی و دست‌اندرکار متعدّدی از جمله اساتید و مدیریت مرکزی ارتباط برقرار کند و منابعی را جهت به حداکثر رساندن پتانسیل دانشکده فراهم آورد.

نظریه¬های رهبری
اختلاف بر سر تعریف رهبری از این اصل منشاء می‌گیرد که رهبری شامل تعاملی پیچیده بین رهبر، پیروان و موقعیّت است؛ برای نمونه برخی محقّقان رهبری را از جنبه¬ی ویژگی بدنی و شخصیت تعریف می‌کنند، حال آنکه برخی دیگر بر این باورند که رهبری نقشی است موقّت که می‌تواند توسّط هر شخص دیگری اجرا شود. با این حال، در میان تعاریف متفاوت رهبری، یک عامل مشترک مشاهده می‌شود؛ این عامل مشترک همان نفوذ اجتماعی است. همانطورکه در این بخش بحث می‌شود، «رهبری» در این عبارت عینیّت می‌یابد: «فرایند نفوذ اجتماعی که در آن، رهبر در پی دستیابی به همکاری داوطلبانه‌ی زیر دستان است تا به اهداف سازمانی خود برسد». این تعریف بر این مطلب اشاره¬ی ضمنی دارد که رهبری چیزی بیش از قدرت زیاد و ریاست مطلق را شامل می‌شود. در سطح فردی، رهبری شامل رایزنی، آموزش و انگیزش می‌شود. رهبران تیم¬سازی می‌کنند، یکپارچگی به وجود می‌آورند و درگیری¬ها را در سطح گروهی حلّ و فصل می‌کنند. نهایتاً، رهبران فرهنگ‌سازی می‌کنند و در سطح سازمانی تغییر به وجود می‌آورند. تیرنی بر این باور است که رهبری سازه‌ای فرهنگی است که در دل فرایندهای نمادین جای گرفته است. اعضای یک سازمان به نمادها و شعائر و مناسک آن سازمان و تاریخ منحصر به فردی که سازمان از بطن آن زائیده می‌شود شکل می‌دهند و از آن‌ها شکل می‌پذیرند. رهبری همچنین به معنای شیوه¬ی تعامل (نه صرفاً با افراد درونی سازمان بلکه با افراد خارج از آن) نیز هست. ممکن است فرهنگ برخی از سازمان‌ها اعضای خود را از تعامل با سایرین بر حذر دارد و فرهنگ برخی دیگر ممکن است مرزهای نفوذپذیری داشته باشد و از اعضای خود بخواهد با عوامل خارجی متعدّدی به تعامل بپردازند (تیرنی و مینور، 2004، ص 88-87).
رهبری به¬عنوان یک کنش فرهنگی، رفتاری آموختنی است، چنانکه افراد آنگونه که سازمان انتظار دارد اجتماعی می‌شوند. بدیهی است امکان دارد رهبران به جامعه‌ای داخل شوند و نتوانند انتظارات افراد آن را برآورده سازند. برای نمونه، یک ژنرال ارتش که دارای تجارب فراوانی در امور نظامی است، ممکن است نتواند خود را با یک فرهنگ پیچیده‌ از قبیل فرهنگ یک دانشگاه منطبق سازد. سازمان ارتش به صورت عمودی و هرمی است و از طریق سلسله‌ای از دستورات روشن و قطعی عمل می‌کند. سازمان دانشگاه در مقایسه با ارتش افقی‌تر است و در آن قدرت میان افراد تقسیم‌ می‌شود. یقیناً برخی از افراد قادرند پس از وارد شدن به فرهنگ یک سازمان دیگر خود را با آن منطبق سازند و آن را فرا بگیرند. تمامی فرهنگ‌ها نیز، تا حدودی، خود را با اعضای جدید منطبق می‌سازند (همان منبع).
زمانی که افراد چیزهایی درباره‌ی سازمان یاد می‌گیرند، در واقع با فرهنگی که در طول زمان شکل گرفته و دگرگون شده است سازگار می‌شوند. بروز دگرگونی در فرهنگ حائز اهمّیت است، زیرا ایستاییِ یک سازمان نشان¬دهنده¬ی آن است که فرهنگ آن، دیدگاه خشک و بسته و تغییرناپذیری در قبال محیط دارد. در عین حال اگر یک فرهنگ تنها با محیط منطبق شود، قوام خود را از دست خواهد داد، زیرا در این صورت حلقه¬ی پیوندی که اعضای آن را به یکدیگر پیوند می‌دهد، مفقود خواهد شد. بدیهی است یکی از چالش‌های عمده‌ای که سازمان‌ها و رهبران¬شان با آن مواجه‌اند، توانایی حفظ انسجام فرهنگ و در عین حال انطباق با چالش‌ها، تهدیدها و فرصت‌هایی است که از بیرون متوجّه آن‌ها می‌شود (یلدر، 2004، ص 320).
اندیشه‌هایی از قبیل خصوصی‌سازی و جهانی‌سازی از دگرگونی‌های بسیار اساسی در مؤسّسات دانشگاهی خبر می‌دهند. اشارات ضمنی این دگرگونی‌ها در خصوص فعّالیت‌های دانشگاهیان و رهبری دانشگاه‌ها چیست؟  تیرنی (2005) در پاسخ به این نگرانی می‌نویسد:
«به طور سنّتی فرهنگ دانشگاه‌ها تا حدودی با مفهوم «برج عاج» تعریف شده است. دانشگاهیان در جستجوی دانش «حقیقی» باید از جامعه¬ی خود فاصله بگیرند. توده¬ی مردم نباید در جستجوی آنان اختلال ایجاد کنند. فرض بر این بوده است که محیط دانشگاهی در صورت تماس با محیط خارجی آلوده می‌شود و تولید دانش به مخاطره می‌افتد. پیامد چنین نگرشی این است که فرهنگ سازمان‌های دانشگاهی عموماً به صورت درون‌نگرا و راهبانه در آمده است. تشویق یا تنبیه، یعنی چهارچوب قضاوت (گزینش و ترفیع درجه) و مجموعه¬ی افتخارات و جوایز و ترفیعات مبتنی بر نظر هم‌ترازان و امثال یک فرد است، نه افراد یک محیط بزرگ‌تر. گزینش اساتید، میزان افزایش حقوق و نظایر آن به نظر هم‌ترازان یک فرد بستگی دارد. اساساً ضرورتی ندارد کاری که اعضای دانشگاه انجام می‌دهند برای افراد بیرون از پردیس ارزشمند باشد. دانشگاهیان برای نگارش مقاله‌ای که هم‌ترازانِ خود در مورد آن قضاوت می‌کنند و در مجلّه‌ای به چاپ می‌رسد که هزار فرد هم‌سلیقه آن را می‌خوانند، جوایز بیشتری را در قیاس با نگارش مقاله‌ای تفکربرانگیز در روزنامه یا مجلّه‌ای که صد هزار خواننده دارد، کسب می‌کنند. در اینجا نیز فرض بر این است که آن هزار نفر دانشگاهی برای دانشگاهیان مهم‌تر یا مرتبط‌تر از توده مردم هستند. از دیدگاه فرهنگ این سازمان، حفظ فاصله با جامعه نه¬تنها سودمند بلکه ضروری است. از اینرو از میان دانشگاهیان افرادی رهبر خوانده می‌شوند که با هم‌ترازان خود به تعامل می‌پردازند نه با توده مردم.
اما دانشگاه‌ها در آینده مجبور خواهند شد رویه‌ای بر خلاف آن در پیش گیرند. در سازمان‌های آموزش عالی افرادی رهبر قلمداد خواهند شد که با حوزه‌های متنوّعی از محیط خارجی به تعامل می‌پردازند. یقیناً نقد و ارزیابی هم‌ترازان و داوری همکاران یک فرد همچنان حائز اهمیت خواهد بود، امّا اگر دانشگاه‌ها بخواهند در قرن بیست و یکم همچنان موجودیت خود را حفظ کنند سازمان‌های آموزش عالی باید در دیدگاه خود تجدید نظر کنند. دانشگاه‌ها برای آنکه نهادی تعامل‌گر با اجتماعات بزرگتر قلمداد شوند، باید به جای اصلاحات مدیریتی که با هدف اصلاح فلان و بهمان بخش سازمان انجام می‌گیرد، دست به دگرگونی‌های اساسی بزنند. معنای رهبری دیگر این نخواهد بود که هم‌ترازان یک فرد دانشگاهی به تحسین کارهای وی بپردازند، بلکه معنای آن این خواهد بود که افراد جامعه با دانشگاهیان تعامل داشته باشند و دانسته‌های آن‌ها را فرا گیرند.» (تیرنی، 2005، ص 3-2).
دانشگاهیان نه تنها باید با زبان والامقام برج عاج آشنا باشند، بلکه همچنین باید قادر باشند با افرادی که به فعّالیت‌های دانشگاهی علاقه دارند، یا احتمالاً از آن اثر می‌پذیرند، صحبت کنند و به صحبتهای آن‌ها گوش فرا دهند. برای نمونه، در قرن بیستم دیوار حائلی میان مدارس و آموزش عالی کشیده شده بود. زمانی که دانشگاهیان می‌خواستند با مسئولان مدارس صحبت کنند، طرز برخوردشان اغلب غیردوستانه و تحقیرآمیز بود. در قرن بیست و یکم این روال متحوّل خواهد شد. دیوار حائل برداشته خواهد شد و روابط کاری نزدیکتری بر پایه¬ی اعتماد و همکاری به وجود خواهد آمد. آشکار است که چنین تصویری مستلزم دگرگونی‌های چشمگیری در فرهنگ رهبری خواهد بود. نحوه¬ی اجتماعی‌شدن افراد در این فرهنگ جدید نیز دگرگون خواهد شد، امّا با این حال ارزش‌های دانشگاه ـ آزادی علمی، جستجوی حقیقت فارغ از هر گونه محدودیت ـ همچنان مرکز ثقل فرهنگ دانشگاهی خواهد بود. پس وظیفه¬ی رهبر این است که در عین انطباق با شرایط متغیّر قرن بیست و یکم به وجهی که مرزهای سازمان را قابل نفوذتر و بازیگران عرصه-ی سازمان را به تعامل و کارهای متفاوت مشتاق‌تر سازد، این ارزش‌های محوری را حفظ و شکوفاتر کند (تیرنی، 2005، ص 6).
طبق برخی تخمین ها، بیش از 100 گرایش نظری در زمینه¬ی مطالعات رهبری و مدیریت قابلیّتِ تعریف و شناسایی دارند. بحث درباره‌ی جزئیات چنین رویکردهای چندگانه¬ای در این مطالعه چندان مناسب نیست. لکن محقّقانی نظیر بنیسون ، برین بائوم و بوش  که به طور تخصّصی با رهبری و مدیریت دانشگاهی سر و کار دارند، نظریه¬های معدودی را در این زمینه به رسمیت می شناسند. بنیسون (1985) شش رویکرد پایه¬ای را برگزیده است:
1 – نظریه¬ی خصوصیات فردی            2 – نظریه¬ی رفتاری
3 – نظریه¬ی اقتضایی                4 – نظریه¬ی قدرت و نفوذ
5 – نظریه¬ی شناختی                6 – نظریه¬ی فرهنگی.

مؤسّسات دانشگاهی به¬عنوان محیط رهبری:
مطالعات رهبری در دهه¬های گذشته، نظریه¬های متفاوتی را تدوین کرده¬اند که می¬توانند ـ کم و بیش متناسب ـ در بستر آموزش عالی به کار روند. این موضوع که الگوها و نظریه‌های رهبری توسعه داده شده در بستر سایر سازمان‌ها قابل کاربرد در بستر دانشگاهی نیست مورد بحث قرار گرفته است. این مسأله به ویژگی‌های ممتاز و خاص مؤسّسات آموزش عالی مربوط می‌شود. ولی چه تفاوتی بین دانشگاه‌ها و سایر انواع سازمان‌ها وجود دارد؟ چه ویژگی¬های ممتازی دارند؟ ابتدا برخی توضیحات را در مورد این ویژگی¬های منحصر به فرد ارائه می¬دهیم.
تلاش¬هایی جهت شناسایی خصوصیات اساسی مؤسّسات آموزش عالی صورت گرفته است که موضوعات رهبری و مدیریت را در زمینه¬ی دانشگاهی متأثّر می سازد. ویژگی‌های بنیادین دانشگاه¬ها که در زیر آمده¬اند توسّط ماسن و دیگر صاحبنظران برگزیده شده است (ککاله، 1997، ص 68):
1- مدیریت دانش عمده¬ترین و دشوارترین فعّالیت در دانشگاه¬هاست.
2- حوزه‌های دانش (گروه‌های علمی در دانشکده¬ها) اجزاء ساختاری آموزش عالی هستند. در نتیجه ساختار سازمانی دانشگاه‌ها به سلول¬های تخصّص¬یافته‌ای که پیوندهای سستی دارند، تقسیم¬بندی شده است.
3- قدرت تصمیم‌گیری بین تعدادی از واحدها و کنش¬گَران سازمانی پخش شده است.
4- نوآوری در دانشگاه‌¬ها یک ویژگی ریشه‌ای و بنیادین است. تغییرات عظیم و ناگهانی نادرند چرا که وظایف و قدرت بین کنش¬گَران سازمانی توزیع شده است.
5- اقتدار در سطوح پایین¬تر سازمان قرار گرفته است (با متخصّصان دانشگاهی) در حالی که اقتدار سازمانی در مؤسّسات آموزش عالی نسبتاً ضعیف است.
این خصوصیات بنیادین دانشگاه تا حدّ زیادی ظرفیت هدایت متخصّصان حرفه‌ای به شیوه¬ی دیوانسالاری سنتی را محدود می‌سازد. ویژگی‌های خاص دیگری هم در اغلب مؤسّسات آموزش عالی یافت می¬شود؛ «پیچیدگی اهداف»، محدودیت در سنجش نتایج، روشن نبودن مرزهای خودگردانی و استقلال در ارتباط با جامعه، توزیع قدرت و چندپارگی درونی سازمان از ویژگیهای دانشگاه‌ها هستند. وی بر این باور است که دانشگاه‌ها ضمن داشتن ویژگیهای خاص همانند سازمان‌های دیگر تشابهاتی نیز دارند: دانشکده‌ها و دانشگاه‌ها در برابر الگوهای جهانی و نیروهای سازمانی در امان نیستند. رسالت¬ها با اینکه به صورت مکتوب است ولی مبهم ابلاغ می‌شود؛ سلسله مراتب بین کارکنان آشکار است؛ تقسیم کار به صورت افقی و عمودی وجود دارد؛ هنجارها و ارزش‌ها با اجتماعی¬شدن پدیدار می‌شود و انواع نابرابری‌ها قابل ملاحظه است؛ تعارضات رخ می‌دهند و دستورالعمل‌ها و استانداردها تثبیت و تصحیح می‌شوند؛ برخی افراد به لحاظ داشتن مهارت سریع¬تر از سایرین در سازمان ترقی می‌شوند؛ روابط قدرت وجود دارد و مشکلات در قالب روش¬های خاص حل و فصل می‌شوند (تمس، 1990، ص 12).
به نظر می‌رسد این سخن هندی (1978) که جوامع سازماندهی ‌شده¬ی معاصر، واجد مدیریّت بیش‌ از‌ حدّ و فاقد رهبری کافی هستند، سخن صحیحی است؛ به‌ویژه از آن رو که بسیاری از رهبران علمی، هر گونه رهبری واقعی را فدای نقش¬های مدیریّتی کرده‌اند. با توجّه به اینکه نقش¬های مدیریّت و رهبری دانشگاهی در یک مؤسّسه¬ی دانشگاهی کاملاً متفاوت از همدیگر خواهند بود، علّت برخی از خلط نقش¬ها، تعریف شغل¬هایی است که مستلزم هر دو جنبه هستند و ضروری است که فرد در هر دوی این جنبه‌ها صلاحیّت داشته باشد (تمس، 1990، ص 12).
در نتیجه، تعاریف رهبری در آموزش عالی، چندبعدی و چندلایه است و تابع عوامل مردم‌¬شناختی و ساختاری است. از رهبران آموزش عالی انتظار می‌رود سطح سازمان تحت رهبری خود را ارتقا دهند؛ به مدیریّت مشاع بپردازند؛ به هنجارهای مدیریّتی وفادار باشند و به طور مؤثّر با گروه‌های متعدّد تحت فرمان خود ارتباط برقرار کنند. از منظر پست مُدرن، رهبری در نظام آموزش عالی فعّالیتی جمعی میان اعضای سازمان و رابطه‌ای اجتماعی است که معطوف به هدایت و رهبری است؛ به بیان دیگر، رهبری در نظام آموزش عالی، محملی برای ایجاد تحوّلات سازمانی است که بازتاب علایق مشترک اعضای سازمان است. گرچه ناظران علوم اجتماعی ممکن است عموماً در خصوص آنچه رهبران باید انجام دهند، توافق داشته باشند؛ با این حال در خصوص مؤلّفه‌های رهبری مؤثّر در نظام آموزش عالی، توافقی در میان آن‌ها وجود ندارد. اگر پست‌های مدیریّتی در یک مؤسّسه¬ی آموزشی از قدرت و منزلت برخوردار شوند، ممکن است رهبران علمی به حاشیه رانده شوند. این کار به نوبه¬ی خود، به تضعیف زنجیره‌ی بنیادی «تدریس ـ ‌یادگیری ـ ‌تحقیق ـ ‌عمل» در مؤسّسات آموزشی می‌انجامد. رهبران علمی که مسئول توسعه و راهبری علمی هستند، بدون برخورداری از قدرت یا منزلت، دچار بی‌علاقگی به شغل و دلسردی خواهند شد. لذا چه‌بسا افرادی که صاحب پست رهبری علمی هستند، گرایش اجتناب‌ناپذیری داشته باشند به برخورداری از حجم بالا و فزاینده‌ای از کار مدیریّتی   به‌ویژه در واکنش به افزایش معنادار میزان تبعیّت از سوی عوامل داخلی و خارجی. در اینجا، مدیریّت ناظر بر وظایف عملکردی روزمرّه‌ای است که شالوده‌ی سیاست و اهداف سازمان را شکل می‌دهند. با رشد تقاضاهای مدیریّتی از این دست، دستیابی به تعادل میان رهبری، تدریس و تحقیق دشوارتر می‌شود و این کار به نوبه‌ی خود امکان ارتقای علمی و لذا ترفیع رتبه در حوزه‌ی علمی ــ در مقابل حوزه‌ی مدیریّتی ـ را محدود می‌سازد.

فصل اوّل
رهبری یک ارتباط است

 
مقدّمه
تحقیقات انجام¬یافته در دهه‌های گذشته فرصتی را ایجاد کرد تا متفکران درباره‌ی رفتار هزاران انسان عادی بشنوند و بخوانند؛ کسانی که دیگران با رهبری آن‌ها توانستند کارهای فوق¬العاده و شگفت¬آوری انجام دهند. آنان الزاماً نه انسان‌های خاص و معروفی هستند و نه حتّی این امکان را دارند که در مطبوعات ظاهر شوند؛ همانند افرادی هستند که در زندگی روزانه¬ی خود بارها با آنان روبرو می¬شویم. زیرا بر این باوریم که رهبری یک موقعیّت یا یک عنوان نیست بلکه مجموعه¬ای از ارتباطات و کارهایی است که انجام می¬دهید.
 رهبری مجموعه¬ای از مهارت¬ها و توانایی¬هایی است که برای همه در دسترس است و فقط به مردان و زنانی با شخصیتی کاریزماتیک محدود نمی¬شود. مطالعات نشان داده که افراد عامی در صورتی که آموزش ببینند، می¬توانند کارهای فوق¬العاده¬ای انجام دهند. این نتیجه نویدبخش آینده¬ی روشنی است؛ دیگر برای کشف فرصت‌ها به منظور ساختن چیزهایی متفاوت، کمبودی در رهبری احساس نمی‌شود. رهبری یک ارتباط است؛ ارتباط بین کسانی که تمایل به رهبری دارند و کسانی که پیروی از آنان را انتخاب می¬کنند. این حقیقتی مهم و اساسی بوده که دیرگاهی است که شناخته شده و رهبران به وجود آن اذعان دارند. شواهد و مدارک فراوانی برای این دیدگاه یافت می¬شود. برای نمونه، در بررسی متغیّرهای بحرانی موفّقیتِ سه شغل در رأس سازمان‌های بزرگ، جودی تیلور  و همکارانش در مرکز رهبری خلاق (Center for Creative Leadership)، اوّلین عامل موفّقیت را «ارتباط با زیردستان» یافتند (تیلور، 1998). در اهمیت این تعامل با دیگران در آموزش عالی تأکید بسیار شده است. در «تجدید نظر در رهبری» (Leadership Reconsidered) نویسندگان بیان می¬کنند، هنگامی که اکثر مؤسّسات آموزش عالی با توجّه به دو مدل متفاوت (مدل-های سلسله مراتبی و مدل¬های مبتنی بر استقلال فردی) (Hierarchical and individualistic models) سازماندهی و کنترل می¬شوند، برای هرگونه تغییر معناداری، بایستی ارتباطات کاری مثبت را توسعه دهند (آستین و آستین، 2000). در یک نظرسنجی اینترنتی از پاسخ ¬دهندگان خواسته شده بود که مشخّص کنند، مهارت¬های اجتماعی برای موفّقیت سازمان در مدت 5 سال ضروری¬تر است و یا مهارت در استفاده از اینترنت. 72% مهارتهای اجتماعی و 28% مهارت اینترنتی را انتخاب کردند (FC Roper starch Survey,1999). دانشمندان در زمان تکمیل این نظرسنجی دریافتند که مهمترین عامل کار، شبکه و مجموعه فن¬آوری نیست بلکه این شبکه¬ی افراد است که نقش اصلی را ایفا می¬کند. مهارت اجتماعی به عنوان یک سرمایه و عامل حیاتی، سرمایه¬های مالی و ذهنی را به عنوان ارکان لازم برای گسترش سازمان به هم متّصل می¬کند (پابلیک الیز، 1998).
نتایج مشابهی نیز در یک مطالعه توسّط «پابلیک الیز»  - که به رهبران جوان کمک می¬کند تا بتوانند ارتباطات¬شان را قوّت بخشند - یافت شد. این مطالعه عقاید گروهی از افراد 18 تا 30 سال را در باب رهبری پیگیری می¬کند. در بین سؤالات پرسیده شده از آنان، سؤالی در مورد ویژگی¬ها و مشخّصات عالی¬ای که می¬توان برای یک رهبر خوب برشمرد وجود داشت. در رأس پاسخ¬ها «توانایی دیدن موقعیّت از نقطه نظر دیگران» و «کنار آمدن با دیگران» یافت می¬شود. موفّقیت در رهبری کاملاً به ساخت، تقویت و نگه¬داشتن آن دسته از ارتباطات انسانی وابسته است که افراد را توانمند می‌سازد کارهای شگفتی را بر اساس نظمی با قاعده انجام دهند.

پنج شیوه¬ی الگوی رهبری
محقّقان چین دریافتند که رهبران پیروان خود را برای به ثمر رساندن کارهایی شگفت و پیشبرد اهداف خود بسیج می-کنند. نمونه¬هایی را در دانشگاه‌ها، مؤسّسات انتفاعی و غیرانتفاعی، دولت، مدارس، تجارت¬ها، سازمان‌های نظامی، حوزه-های مربوط به سلامت، سرگرمی و خدمات اجتماعی می¬توان یافت. رهبران در هر موقعیّت و در هر جایی مستقر هستند. آنان کارکنان، داوطلبان، پیر و جوان، و زن و مرد را شامل هستند. رهبری، هیچ¬گونه محدودیت نژادی و مذهبی، مرز و حد قومی یا فرهنگی نمی¬شناسد. به هر کجا که بنگریم، الگوی رهبری را می¬یابیم.
کسانی که هدایت دیگران را در طول مسیرهای اوّلیه به عهده دارند، تقریباً روش¬های مشابهی را دنبال می¬کنند؛ گرچه هر مورد منحصر به فرد است و هر مسیر با یکسری از الگوهای متداول برای عمل مشخّص شده است. یک الگوی رهبری بسط داده شده در این¬جا به عنوان یک راهنما برای رهبران ارائه می‌شود. هنگامی که کارهای فوق¬العاده انجام می‌شود، رهبران:
•    الگو و مسیر را نشان می‌دهند؛
•    دیدگاه مشترکی را القا می‌کنند؛
•    فرایند را می‌آزمایند؛
•    به افراد تفویض اختیار می¬کنند و به ایشان توانایی انجام کار می¬دهند؛
•    در افراد انگیره ایجاد می¬کنند.
این پنج شیوه¬ی الگوی رهبری که در فصل¬های آتی به صورت مفصل در مورد آن بحث خواهد شد، خاص افراد مورد مطالعه و یا ستاره¬های درخشان رهبری نیست؛ بلکه برای هر کس در هر سازمان یا موقعیّت دانشگاهی که رهبری را می‌پذیرد، در دسترس است. این‌ها در اکثر موارد امتحان شده و قابل اجرا هستند. تعداد زیادی