گزارش برگزاری پنجمین پیش‌نشست علمی همایش مجازی ابعاد انسانی- اجتماعی کرونا در ایران

گزارش برگزاری پنجمین پیش‌نشست علمی ‏همایش ابعاد انسانی- اجتماعی کرونا در ایران
با موضوع: «کرونا، بازار کار و استراتژی‌های سازمانی»

پنجمین پیش‌نشست علمی همایش مجازی ابعاد انسانی- اجتماعی کرونا در ایران، روز دوشنبه 15 اردیبهشت 1399 با حضور صاحب‌نظران و دانشجویان از ساعت 16 الی 18 برگزار شد. در این نشست که با عنوان «کرونا، بازار کار و استراتژیهای سازمانی» برگزار شد، دکتر نادر سیدکلالی، استادیار پژوهشکده اقتصاد و مدیریت پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی؛ دکتر لیلاسادات زعفرانچی، استادیار پژوهشکده اقتصاد و مدیریت پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی؛ دکتر الهام ابراهیمی، استادیار پژوهشکده اقتصاد و مدیریت پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی و دکتر فرزانه میرشاه ولایتی، استادیار پژوهشکده اقتصاد و مدیریت پژوهشگاه علوم انسانی و مطالعات فرهنگی به‌عنوان سخنرانان این جلسه حضور داشتند.

     در ابتدا کتر نادر سیدکلالی سخنرانی خود را با عنوان: «استراتژی‏‌های کسب و کار در زمان بحران کرونا» مطرح کرد که چکیده‌‏ای از سخنان ایشان به شرح ذیل است:

«با گسترش جهانی ویروس کرونا در جهان که در ادامه پخش شدن بیماری‌های واگیرداری مانند ابولا و سارس رخ می‌دهد، روند تحول در مدل‌های کسب‌وکار سرعت خواهد گرفت. حرکت سریع‌تر به سمت مدل‌های اینترنتی و دیجیتالی از جمله اصلی‌ترین این تغییرات خواهد بود. به‌دلیل ماهیت واگیرداری و کُشندگی بالای این بیماری که در نیم قرن گذشته کم‌سابقه است، روند عادی انجام کسب‌وکار در جهان مختل شده است. آثار کرونا بر کسب‌وکارها را می‌توان از جنبه‌های مختلفی مانند تأثیرات آن بر انواع فعالیت‌های اقتصادی، عناصر کسب‌وکار و غیره بررسی کرد.

     بخش‌هایی که از این بحران ضربه بیشتری خواهند خورد، شامل ایرلاین‌ها، هتل‌ها، رستوران‌داری و به‌طور کلی بخش‌های مرتبط با گردشگری است. صنایع مرتبط با نفت و گاز، بانک‌ها، خودرو، مسکن و خدمات تجاری نیز در وهله بعد آسیب خواهند دید. بخش‌های مرتبط با مواد غذایی و محصولات مصرفی، خرده‌فروشی، بهداشت و درمان، حمل‌ونقل و مخابرات نیز کم‌ترین ضربه را متحمل خواهند شد.

     تأثیرات کرونا بر آینده می‌تواند طیف گسترده‌ای را در بر بگیرد و آثار اقتصادی، اجتماعی و سیاسی متنوعی داشته باشد. شدت این تأثیرات را می‌توان با توجه به دوره تداوم و گستره جغرافیایی توزیع آن در قالب سناریوهای خوش‌بینانه، محتمل و بدبینانه طبقه‌بندی کرد. در زیر به برخی از این پیامدها با تأکید بر سناریوی محتمل اشاره شده است.

در دوران پساکرونایی احتمالاً:

1- کسب‌وکارهایی که مرتبط با سلامت فیزیکی و روانی بیشتر انسان‌ها هستند، توسعه پیدا خواهند کرد و کارآفرینی در این زمینه‌ها رشد خواهد کرد.
2- رفتار مصرف‌کنندگان دچار تغییراتی خواهد شد؛ مثلاً توجه مشتریان به شاخص‌های مرتبط با سلامتی مواد غذایی افزایش پیدا خواهد کرد و برندهای مرتبط با محصولات و خدمات این حوزه تقویت خواهند شد. تمایل افراد به صرف زمان در منزل و انجام کارهای روزمره مانند آشپزی و تعامل با اعضای خانواده افزایش خواهد یافت. افراد تمایل بیشتری به ذخیره کالاهای مرتبط با نیازهای اساسی (به‌خصوص مواد غذایی) پیدا خواهند کرد. انبار کردن کالاهایی مانند برنج و روغن و خرید بیشتر محصولات بهداشتی مانند دستمال کاغذی محتمل است.
3- مدل‌های ستنی کسب‌وکار تضعیف خواهند شد و مدل‌های نوین اینترنتی توسعه خواهند یافت. بسیاری از کسب‌و‌کارهای سنتی خود را به کانال‌های فروش آنلاین مجهز خواهند کرد. با توسعه مدل‌های اینترنتی کسب‌وکار، سودآوری و ارزش سهام آن‌ها افزایش خواهد یافت. افزایش ثروت جف بزوس، مدیرعامل آمازون در دوره شیوع کرونا شاهدی بر این مدعا است.
4- توجه جامعه به محیط زیست و پایداری کسب‌وکار افزایش پیدا خواهد کرد. سیاست‌ها و اقدامات مرتبط با مسئولیت‌پذیری اجتماعی (CSR) در شرکت‌ها تقویت خواهد شد.
5- مدل‌های جدید ارتباطاتی توسعه خواهند یافت. این مدل‌ها هم در سازمان‌ها و هم در میان خانواده‌ها و دوستان به میزان بیشتری به کار گرفته خواهند شد. آموزش‌های مدارس، دانشگاه‌ها و مؤسسات آموزشی به سمت مدل‌های تلفیقی (آموزش حضوری و مجازی) میل خواهد کرد.
5- استفاده از فناوری‌های جدید مانند گوشی‌های هوشمند در میان عموم شهروندان ترویج و روند رشد آن تسریع خواهد شد.
6- تفکرات مرتبط با زندگی مینیمالیستی و در لحظه از اقبال بیشتری برخوردار خواهند شد.
7- توجه شرکت‌ها به موضوع تاب‌آوری سازمانی افزایش خواهد یافت.
8- هزینه‌های دسترسی به اطلاعات توسط دولت‌ها کاهش خواهد یافت و زیرساخت‌های مرتبط با فناوری اطلاعات با سرعت و شمول بیشتری فراهم خواهد شد. این امر موجب افزایش کاربران اینترنت و شبکه‌های مجازی و شدت گرفتن روند دموکراتیک شدن کشورها و افزایش شفافیت خواهد شد. از سوی دیگر، باتوجه به نقش قابل توجه دولت‌ها در مدیریت این بحران، ملی‌گرایی می‌تواند تقویت شود و نگاه‌ها به مقوله جهانی شدن از تصورات خوش‌بینانه و انتزاعی به برداشت‌هایی واقعی‌تر تنزل یابد.
9- قدرت سازمان‌های مرتبط با مقوله بهداشت و درمان، ممکن است افزایش پیدا کند. به‌علاوه احترام و مرجعیت صاحبان مشاغل مرتبط با بهداشت و درمان افزایش پیدا می‌کند.
     تمرکز جستار حاضر بر آثار کرونا بر عناصر سازمان و کسب‌وکار است. باید توجه داشت که سناریوهای گوناگونی برای آینده گسترش این ویروس مطرح است. فرض جستار حاضر این است که جهان در سال 2020 کمابیش با این ویروس درگیر خواهد بود. بدیهی است کنترل و سرکوب سریع بیماری، سناریوی دیگری را رقم خواهد زد و نتایج متفاوتی به همراه خواهد داشت.
     مدل‌های گوناگون از مناظر مختلفی به سازمان‌ها و کسب‌وکارها نگریسته‌اند. در جستار حاضر، استراتژی کسب‌وکار را از چهار جنبه کلیدی مطالعه خواهیم کرد: 1- مشتریان، 2- تولید و لجستیک، 3- مالی و 4- سرمایه انسانی. رمز موفقیت سازمان در همسویی و هماهنگی این سیاست‌ها با یکدیگر است. موارد زیر جنبه پیشنهادی دارند و بدیهی است در زمینه‌های محیطی گوناگون تفاوت‌هایی با یکدیگر خواهند داشت.

1- مشتریان:
- نیازها و ترجیحات مشتریان در دوره شیوع ویروس با گذشته فرق خواهد کرد. ضرورت دارد که کسب‌وکارها از کانال‌ها و ابزارهای ایمن‌تری که در گذشته برای تحقیقات بازار استفاده می‌کردند (مانند نظرسنجی‌های آنلاین و اپلیکیشن‌های موبایلی) بهره ببرند تا این نیازهای جدید را به طور فوری مطالعه و شناسایی کنند.
- فروش حضوری متوقف یا محدود شود و حتی‌المقدور از کانال‌های مجازی برای عرضه و فروش محصولات و خدمات بهره گرفته شود. در صورت ضرورت تعامل حضوری برای فروش محصولات از ویدیوکنفرانس بهره گرفته شود. مدل های ارتباط با مشتریان آنلاین و اختصاصی در وبسایت و اپلیکیشن‌های موبایلی شرکت‌ها فعال شود.
- تخفیفات بر روی کالاها و خدمات افزایش یابند و از بخش‌بندی بیش از اندازه مشتریان برای ملاحظات هدف-گذاری اجتناب شود. کانال‌ها، محصولات و خدماتی که جامعه هدف محدودتری دارند، موقتاً غیرفعال شوند.
- دوره‌های پایش شاخص‌های کلیدی عملکرد بازاریابی کوتاه‌تر شوند و متناسب با بازخوردهای دریافتی، سیاست‌های بازار تعدیل و اصلاح شوند.
- در دوره کرونا مشتریان وقت زیادی را در منزل می‌گذرانند؛ بنابراین نیاز به سرگرم شدن دارند. شرکت‌ها می‌توانند از روش‌های بازاریابی مبتنی بر سرگرمی و راهکارهایی مانند گیم-یفیکیشن برای جلب توجه مشتریان استفاده کنند.
- بودجه بازاریابی و تبلیغات و نحوه تخصیص منابع متناسب باید با شرایط جدید تعدیل یابند. در دوره شیوع کرونا بسیاری از روش‌های تبلیغاتی مانند تبلیغات بیلبوردی اثربخشی خود را از دست خواهند داد.
- در دوره کرونا، تأمین و تحویل محصولات و خدمات با مشکلات بیشتری روبرو خواهد شد. اهتمام کسب‌وکارها به تأمین به‌موقع تعهدات خود به حفظ ارزش برند آن‌ها کمک خواهد کرد. در صورتی که شرکت‌ها با تصور موقتی بودن این دوره، انجام به‌موقع تعهدات خود را به تأخیر بیندازند، آسیب‌های جبران‌ناپذیری می‌تواند به ارزش برند آن‌ها وارد شود.

2- تولید و لجستیک
- موجودی کالاها به‌طور مرتب صورت‌برداری شده و از انباشت موجودی اکیداً اجتناب شود.
- تعداد تأمین‌کنندگان افزایش یابد تا در صورت بروز مشکل در یکی از شرکت‌های تأمین‌کننده، کسب‌وکار با مشکل تأمین مواد اولیه روبه‌رو نشود.
- خط تولید محصولات و خدماتی که حاشیه سود پایین‌تری دارند و نیاز کلیدی مشتریان محسوب نمی‌شوند، موقتاً متوقف یا حجم تولید آن‌ها کاهش یابد.
- برای توزیع محصولات و رساندن آن‌ها به دست مشتریان، زیرساخت‌های خود را با شرکت‌های همکار و همسایه به اشتراک بگذارید تا ضمن افزایش بهره‌وری و جلوگیری از ظرفیت خالی، میزان جابه-جایی‌های درون‌شهری پرسنل کاهش پیدا کند. البته باید توجه داشت که زمان تحویل محصولات به مشتریان باید با دقت بیشتری از قبل مدیریت شود. به دلیل مشکلات در حمل‌ونقل و محدود شدن ظرفیت‌های موجود تأمین‌کنندگان این خدمات، باید ضمن بهره بردن از روش‌های پیش‌گفته مانند مورد مذکور، اقدام به رزرو خدمات تأمین‌کنندگان و افزایش تعاملات با مشتریان (تماس تلفنی، پیامک، ایمیل و غیره) جهت جلب رضایت آن‌ها کرد.

3- مالی
- اصلی‌ترین متغیرهای محیط دور و نزدیکی را که بر درآمدها و هزینه‌های شرکت، قیمت تمام-شده و قیمت بازار محصولات و خدمات شرکت تأثیر می‌گذارند، شناسایی کنید و متناسب با تحولات مقطعی آن‌ها، اقدامات مناسبی درخصوص مدیریت شرکت و محصولات/ خدمات خود اتخاد کنید.
- کنترل و کاهش هزینه‌های غیرضروری و دقت در هزینه‌کرد موضوعی است که باید در اولویت جدی مدیریت مالی شرکت‌ها قرار گیرد. شناخت و بهره‌گیری مؤثر از کمک‌های دولتی باید پیگیری شود.
- ضروری است جریان‌های نقدی و مخارج سرمایه‌ای اولویت‌بندی شوند. توسعه گزینه‌های تأمین منابع مالی و توجه به منابع ارزان‌قیمت باید در دستور کار قرار گیرد. مدیریت مالی سازمان‌ها باید مجدداً به ارزیابی ریسک‌های مالی اقدام نمایند.
- افزایش نقدینگی را در دستور کار قرار دهید، از خریدها و انباشت موجودی اجتناب کنید و با به‌کارگیری رویکردهایی مانند تولید به‌موقع، میزان نقدینگی شرکت را بالا ببرید و نسبت‌های آنی و جاری آن را بهبود بخشید.
- وصول فوری مطالبات را در دستور کار قرار دهید و تسویه بدهی‌هایی که ضرورت فوری را برای پرداخت آن‌ها نیست، به تعویق اندازید.
- به‌نظر می‌رسد پس از کرونا با بازتعریف شاخص‌هایی که عملکرد خوب شرکت‌ها را تعریف می‌کنند مواجه شویم. در این میان نقش نقدینگی از اهمیت بیشتری برخوردار خواهد شد و توجه به بقا و ثبات جای رشد و سودآوری بیشتر را خواهد گرفت.

4- سرمایه انسانی:
- کرونا می‌تواند ادراک کارکنان از عدالت سازمانی را خدشه‌دار کند. آن گروه از کارکنان که در دوران شیوع بیماری مجبور هستند در محل کار حاضر شوند و امکان دورکاری ندارند، ممکن است پس از پایان بیماری، با کاهش تعهد و بهره‌وری مواجه شوند. مدیران باید جهت تأمین سلامتی و ایمنی این کارکنان سیاست‌های عملیاتی مناسبی اتخاذ کنند. فراهم کردن وسایل ایمنی مانند دستکش، ماسک و غیره از این جمله هستند.
- درنظر گرفتن مزایا و پاداش‌های مالی برای این گروه از کارکنان باید در دستور کار قرار گیرد. فراهم کردن مشاوره‌های روان- شناختی رایگان یا ارزان‌قیمت برای کارکنان حاضر در محل کار جهت کاهش اضطراب آن‌ها باید تسهیل شود. آموزش‌های ضمن خدمت به‌طور موقت تعطیل شوند و برنامه‌های مشاوره و مانتورینگ با تمرکز بر کاهش آثار روان_ شناختی بیماری بر زندگی شغلی و خانوادگی افراد در نظر گرفته شوند.
- درخصوص کارکنانی که حضور فیزیکی آن‌ها از اهمیت زیادی برخوردار نیست، ضروت دارد سیاست‌های کاری انعطاف‌پذیر لحاظ شود. امکان دورکاری از منزل، کاهش ساعات حضور در محل کار، شیفت‌بندی حضور پرسنل و محدود کردن جلسات سازمانی به جلسات کلیدی و برگزاری آن‌ها حتی‌المقدور به صورت ویدیوکنفرانسی از این جمله‌اند. رفت‌وآمد مراجعین بیرونی به درون سازمان به موارد ضروی محدود و حتی‌المقدور متوقف شود».

     در ادامه دکتر لیلاسادات زعفرانچی سخنرانی خود را با عنوان: «بحران کرونا، بازار کار و دورکاری» با ارائه پاورپوینتی مطرح کردند که چکیده‌ای از سخنان ایشان به شرح ذیل می‌باشد:

«شوک ناشی از گسترش ویروس کرونا بر اقتصاد جهانی به اذعان تحلیل‌گران اقتصادی عظیم‌تر و شدیدتر از بحران مالی سال 2008 است و جهان رکودی بزرگ‌تر از رکود بزرگ سال 1930 را تجربه خواهد کرد. منطقه خاورمیانه علاوه بر تأثیر کرونا بر فضای اقتصاد، همزمان با سقوط قیمت نفت روبه‌رو است. وقوع این دو اتفاق همزمان، خسارات جبران ناپذیری بر بدنه تولیدی در کشورهای منطقه وکاهش رشد و افزایش بیکاری را موجب می‌گردد. بازار کار یکی از منظومه‌های اقتصادی به شدت متأثر از بحران کرونا در گستره جهانی است. کرونا این اختلال اقتصادی- بهداشتی علاوه بر تهدید سلامت جهان، معیشت و رفاه میلیاردها نفر را در سراسر جهان تحت تأثیر قرار داده است. براساس آخرین گزارش اعلام شده از سوی سازمان جهانی کار (ILO) بیماری کرونا و البته اقدامات پیشگیرانه در مقابله با این ویروس، تقریبا 7/2 میلیارد کارگر را در سراسر جهان تحت تأثیر خود قرار داده که حدود 81 درصد از نیروی کار جهانی را تشکیل می‌دهند. در شرایط فعلی مشاغل موجود در طیف وسیعی از بخش‌های اقتصادی با خسارات فاجعه باری مواجه هستند که خطر عدم امکان پرداخت بدهی به-خصوص در میان بنگاه‌های کوچک اقتصادی نگران-کننده‌تر است. تأثیر این ویروس برای کارگران بی‌سرپرست و آسیب پذیرترین گروه‌های اقتصادی در اقتصاد غیررسمی شدیدتر گزارش شده است. انقباض اشتغال (Employment Contraction) در حال حاضر، در مقیاس بزرگ و اغلب بی‌سابقه در بسیاری از کشورها آغاز شده است. در فقدان دسترسی به سایر داده‌ها تغییر ساعات کاری که منعکس کننده هر دو مورد اخراج نیروی کار و کاهش موقت زمان کاری است، تصویر وخیمی از بازار کار در جهان را ترسیم می‌نماید. برآوردهای صورت گرفته نشان می‌دهد که ساعات کار در سه ماهه اول سال 2020، 7/6 درصد کاهش می‌یابد که معادل فعالیت 195 میلیون نیروی کار تمام وقت است. البته آمار نهایی وخامت اوضاع بازار کار ناشی از این بیماری فراگیر بستگی به شیوع بیماری در آینده و البته اقدامات پیشگیرانه دولت‌ها خواهد داشت.
     مفهوم دورکاری (Telework) که اکنون به‌عنوان یکی از سیاست‌های بازار کار توسط دولت‌ها در مبارزه با کرونا و کاهش اثرات آن بر بازار کار و اشتغال توصیه می‌گردد، عبارت جدیدی در ادبیات اقتصادی نیست، اما بحران کرونا باعث شده با خانه‌نشینی میلیون‌ها کارگر، جهان بار دیگر به این مفهوم به‌صورت جدّی و همه-جانبه بپردازد. علاوه‌بر نتایج حاصل از گسترش ویروس کرونا بر اقتصاد کار که به نوعی بحث دورکاری را به‌عنوان یک استراتژیک میان مدت و بلندمدت مطرح نموده، به‌نظر می‌رسد آینده جهان و مشکلات پیش رو از جمله گسترش نامحدود شهرنشینی، بحران انرژی، آلودگی هوا و مشکلات زیست محیطی، بحران ترافیک و در نهایت افزایش استرس بشر در توازن کار- زندگی نشان‌دهنده الزام تغییر سبک اشتغال درآینده بازار کار در جهان است. با وجود تعاریف بعضاً متفاوت و گسترده از مفهوم دورکاری، اصلی‌ترین ویژگی بارز این شکل از اشتغال به امر عدم تمرکز زمانی و مکانی باز می‌گردد. این در حالی است که در دهه‌های اخیر دسترسی به تکنولوژی به شکلی فراگیر باعث شده تا بسترهای لازم فن‌آوری اطلاعاتی و ارتباطاتی (ICT) جهت تحقق شرایط دورکاری تسهیل گردد. ناظر بر مقدمه فوق در سخنرانی پیشنهادی با عنوان «بحران کرونا و دورکاری» تلاش می‌شود تا محورهای ذیل طرح شود:

• مقدمه‌ای از تاثیرات کرونا بر شرایط اقتصاد و بازار کار در جهان؛
• مفهوم دورکاری و مروری بر شکل‌گیری تاریخچه دورکاری در ادبیات اقتصادی؛
• دورکاری از نگاه تصمیم‌گیران اصلی انتخاب شامل: نیروی کار و کارفرما؛
• توصیه‌ها و راهکارهای سیاستی منطبق با فضای فعلی در جهان با رویکردی بر شرایط ملی؛».

    سپس دکتر الهام ابراهیمی سخنرانی خود را با عنوان «تأثیرات پاندمی کرونا بر فرایندها و نگرش‏‌های منابع انسانی» و ارائه پاورپوینت آغاز کردند که چکیده‌‏ای از سخنرانی ایشان به شرح ذیل است:

«همه‌گیری کرونا، بحرانی که سراسر جهان را تحت الشعاع قرار داده، سازمان‌ها، استراتژی‌های آن‌ها و کارکردهای متعدد سازمانی را نیز با تحولات جدی مواجه کرده است. آمارهای سازمان بین‌المللی کار(ILO)  نشان می‌دهد ۸۱ درصد معادل ۲.۷ از ۳.۳ میلیارد نفر شاغلان در جهان تحت تأثیر بحران کرونا قرار گرفته‌اند؛ به‌علاوه در سه ماهه دوم سال ۲۰۲۰ با فرض ۴۰ ساعت کار در هفته، ۶.۷ درصد از ساعات کار کم شده که این معادل بیکاری ۲۳۰ میلیون کارگر تمام-وقت در جهان است.

     بدین ترتیب یکی از مهم‌ترین کارکردهای سازمانی که به‌شدت متأثر از بحران کرونا بوده، حوزه مدیریت منابع انسانی سازمان‌هاست. در این نشست کارکردهای مدیریت منابع انسانی در شرایط بحران کرونا را از دو دیدگاه- فرایندها و نگرش‌های منابع انسانی- مورد بررسی قرار می‌دهیم.

تاثیرات پاندمی کرونا بر فرایندهای مدیریت منابع انسانی
هرچند در مواردی اتفاق نظر در مورد فرایندهای اصلی مدیریت منابع انسانی از دیدگاه پژوهشگران مختلف وجود ندارد؛ اما فرایندهای اصلی که در اکثر منابع بدان‌ها اشاره شده عبارت‌اند: از جذب، توسعه و آموزش، مدیریت عملکرد و جبران خدمات کارکنان. در شرایط فعلی، هریک از فرایندهای فوق‌الذکر به طریقی تحت تأثیر بحران مذکور قرار گرفته‌اند که در ادامه به اهم این موارد اشاره می‌شود.
     در حوزه جذب و استخدام روندها از سازمانی به سازمان دیگر متغیر است. همان‌گونه که در اخبار و رسانه‌ها ملاحظه می‌شود سازمان‌هایی که از زیرساخت‌های اطلاعات و ارتباطات برای ارائه خدمات به مشتریان استفاده کرده‌اند، در اکثر موارد یا نیازمند تعدیل نیرو نبوده‌اند و یا حتی با مشکل کارمندیابی و جذب در یک بازه زمانی کوتاه مواجه شده‌اند. در مورد سازمان‌هایی که مأموریت آن‌ها به‌شدت تحت تأثیر این بحران قرار گرفته، شاهد حجم وسیعی از تعدیل نیرو بوده‌ایم. اما آنچه در این میان حائز اهمیت است «برند کارفرمایی (Employer branding)» این سازمان‌هاست. در جریان تعدیل گسترده نیروها در برخی سازمان‌های ایرانی مانند «علی بابا» و «الی گشت» در حوزه صنعت گردشگری، که مدیران ارشد آن‌ها از آن با عنوان «تصمیم سخت» یاد کرده بودند، موج عظیمی از اعتراضات رسانه‌ای، آسیب‌های جدی به برند کارفرمایی این سازمان‌ها به‌عنوان «مکان مناسبی برای کار کردن» وارد کرد. در کنار این تعدیل‌های گسترده و توئیت‌های منتشر شده ضد اقدامات این سازمان‌ها، برخی شرکت‌ها مانند استارت‌آپ‌های فعال در حوزه ارتباطات و حتی در مواردی رقبای این شرکت‌ها مانند «فلایتیو» در همان صنعت گردشگری، در راستای مسئولیت اجتماعی خود با انتشار فراخوان‌های متعددی برای استخدام این نیروها اعلام آمادگی کردند. باید توجه داشت به رغم‌اینکه نگهداشت منابع انسانی در این دوران در مواردی هزینه‌های هنگفتی به سازمان‌ها تحمیل می‌کند، اما از دست دادن نیروها در زمان فعلی، علاوه بر وارد آوردن زیان به شهرت و اعتبار سازمان، در دوران پساکرونا به سهولت و با هزینه معقول قابل جبران نخواهد بود.
     در حوزه آموزش و توسعه، این بحران به شدت سازمان‌ها و مخصوصاً سازمان‌هایی با مأموریت دانش‌محوری مانند دانشگاه‌ها را تحت تأثیر قرار داد. در در عین حال گزارش برجسته‌ترین منابع در حوزه مدیریت منابع انسانی مانند (Harvard Business Review (HBR)) و (Society for Human Resource Management (SHRM) نشان می‌دهد نیاز سازمان‌ها به آموزش کارکنان برای دورکاری از جمله مهم‌ترین استراتژی‌های اثرگذار در این دوران است.
     در حیطه مدیریت عملکرد نیاز اساسی به یک تغییر پارادایم در دو حوزه اساسی وجود دارد؛ نخست تغییر تمرکز از ارزیابی فرایندها به ارزیابی نتایج. آنچه پیشتر در مورد گروه‌های خاصی از کارکنان نظیر پژوهشگران یا محققان R&D مصداق داشت، با تغییر رویه سازمان‌ها به سمت دورکاری تبدیل به جزء لاینفکی از فرایند ارزیابی عملکرد شده است. در کنار این موضوع، ارائه بازخورهای عملکردی که متاسفانه در اکثر موارد، بخش مغفول فرایند مدیریت عملکرد بوده، در شرایط حاضر اهمیتی بیش از پیش یافته است.
     در نهایت، بنا به گزارش موسسه مشاورهDelloitte  پنجاه درصد از سازمان‌های مورد پیمایش این موسسه در سراسر جهان، تضمین بسته‌های جبران خدمات را از مهم‌ترین چالش‌های مدیریت منابع انسانی می‌دانند. آنچه در گذشته در این زمینه همواره به سازمان‌ها توصیه می‌شد، استفاده از بسته‌های سفارشی شده جبران خدمات (Customized total compensation) بنا به نیازهای متنوع منابع انسانی بود که امروزه ضرورت آن بیش از پیش احساس می‌شود. در عین حال قدردانی از فعالیت‌های کارکنان در این دوران از استراتژی‌های سازمان‌های موفق بین‌المللی است؛ برای مثال شرکت تاکسی‌رانیUber  (که شرکت‌های مشابه آن را تحت عناوینی مانند تپسی و اسنپ در ایران می‌شناسیم) اعلام کرده برای هریک از رانندگانی که درگیر بیماری کرونا شوند، مرخصی ۱۴ روزه با حقوق در نظر می‌گیرد یا شرکت جی پی مورگان (JP Morgan) بزرگ- ترین بانک آمریکا برای کارکنانی که به‌صورت حضوری در شرایط بحران به مشتریان خدمات رسانی ‌می‌کنند، پاداش هزار دلاری درنظر گرفته است.

تأثیرات پاندمی کرونا بر نگرش‌های منابع انسانی
در کنار فرایندهای مدیریت منابع انسانی، نگرش‌های کارکنان طی این دوران دستخوش تغییرات اساسی شده است. نگرش‌های حوزه رفتار سازمانی متعدد و متکثرند و در این نشست مجال اندکی برای پرداختن به آن‌ها داریم. هرچند این فرصت محدود از اهمیت موضوع نمی‌کاهد. مهم‌ترین آموزه در مورد نگرش‌های کارکنان در دوران شیوع بیماری کوید ۱۹ و پیامدهای عمده آن نظیر دورکاری و نوبت‌کاری، باور به تغییر مرزها و در مواردی معنای مفاهیم رفتاری است.
     برای نمونه مفهوم مناسباتِ کار و زندگی (Work life interface) در این دوران دستخوش تغییرات اساسی شده است. این مفهوم پویا و پیچیده، ابعاد متعدد شناختی، احساسی، اجتماعی و رفتاری دارد. در گذشته دیدگاه منفی یا به عبارت دیگر «تضاد کار و زندگی» (Work-life conflict) کارکنان، بیشترین سهم تحقیقات این حوزه را به خود اختصاص داده بود. این جنبه تعارض‌زا، بر مبنای تضاد در سه محورِ «زمان»، «فشار» و «رفتار» بروز و ظهور می‌یابد. تضاد مبتنی بر زمان (Time based conflict)؛ واضح‌ترین نوع تضاد است که به دو صورت رخ می‌دهد: زمانی که صرفِ نقش‌های کاری می‌شود، زمان در دسترس برای نقش‌های خانوادگی را کاهش می‌دهد یا اشتغال در نقش‌های کاری، به‌رغم حضور فیزیکی فرد، به کارکرد وی در نقش‌های خانوادگی آسیب می‌رساند (حضور صرفاً فیزیکی (Presenteeism)). تضاد مبتنی بر فشار (Strain based conflict)؛ زمانی رخ می‌دهد که فشارهای ناشی از نقش‌های کاری (برای مثال، تنش، اضطراب، خستگی، افسردگی و تحریک‌پذیری) عملکرد فرد در سایر نقش‌ها را دشوار می‌سازد؛ در نهایت تضاد مبتنی بر رفتار (Behavior-based conflict)؛ زمانی ایجاد می‌شود که رفتارهای مورد نیاز در نقش‌های کاری با سایر نقش‌ها در تناقضند. در حوزه روان-شناسی سلامت شغلی، اکثر پژوهشگران در تعریفِ «تضاد کار و زندگی»، آن را به‌عنوان شکلی از سرریز (Spillover) منفی نقش‌های کاری به زندگی خانوادگی کارکنان تفسیر کرده‌اند. اما شاید این موضوع در شرایط کنونی جامعه بشری با تغییر سبک زندگی کاری افراد، قابل بازنگری باشد. تضادی که این بار، نه از حوزه کاری، بلکه از حوزه خانوادگی بر کار سرریز می‌کند. اکنون دیگر، صَرفِ زمان قابل ملاحظه در کار، تنش‌های محیط کار و رفتارهای متعارض با نقش‌های خانوادگی معنا و مفهوم گذشته خود را از دست داده‌اند و به معنای دقیق‌تر، کم‌رنگ شدن مرزهای میان کار و زندگی بیش از هر زمان دیگری به چشم می‌خورد.
     یکی دیگر از واکنش‌های رفتاری رایج در این دوران کناره‌گیری از کار (job withdrawal) است؛ مجموعه رفتارهایی که کارکنان ناراضی انجام می‌دهند تا از کار سرباز زنند و این شامل تغییر رفتاری، کناره‌گیری فیزیکی و کناره‌گیری روانی از کار است. نظریه کناره‌گیری متوالی (progression withdrawal) تاریخچه طولانی و طرفداران متعددی دارد. فردی که به دلایل مختلف نظیر اجبار به حضور در محیط کار، عدم ادراک حمایت سازمانی و نظایر آن از شغل یا سازمان خود ناراضی است، ممکن است نتواند به سرعت به شغل دیگری روی آورد. در عوض به صورت فیزیکی (از طریق غیبت و تأخیر) یا روان‌شناختی (از طریق پیوند شغلی کمتر یا تعهد کاری پایین‌تر) از کار کناره‌گیری می‌کند تا زمانی که فرصت مناسب برای تغییر سازمان فرا رسد. البته برخی پژوهشگران نیز معتقدند هیچ روند متوالی خاصی وجود ندارد و افراد نوعی از کناره‌گیری را انتخاب می‌کنند که با احتمال بیشتری می‌تواند نارضایتی آن‌ها را جبران کند. بر اساس دسته دیگری از نظریات، کناره‌گیری در اثر نارضایتی مستمر به وجود می‌آید، سپس در اثر برخی رفتارهای نامناسب در کار به اوج خود رسیده و به تهاجم (مانند مشاجره با سرپرست یا همکاران) یا عقب نشینی (مانند فرصت‌های شغلی جایگزین) منجر می‌شود.  فارغ از اینکه کدام نظریه بهتر است، در مورد اینکه رفتارهای کناره‌گیری با هم مرتبط‌اند و در اثر نارضایتی شغلی بروز می‌کنند، اجماع وجود دارد. در دوران شیوع کرونا، اجبار به تعامل فیزیکی مستقیم با ارباب رجوه در مشاغلی مانند بانکداری را در نظر بگیرید. اشتغال ذهنی دائمی کارکنانی که مجبورند در این شرایط حتی با رعایت اصول بهداشتی و ایمنی با ترس از تعامل نزدیک با طیف وسیعی از مراجعان کار کنند، مقایسه آن‌ها با همکاران خود در سایر بخش‌های سازمانی و یا دیگر سازمان‌ها که با چنین شرایط کاری مواجه نیستند، حتی در صورتی که در مراحل نخست به کناره‌گیری فیزیکی نینجامد، احتمال کناره‌گیری روان- شناختی از کار در قالب کاهش عجین شدن با کار و پیوند سازمانی را در پی خواهد داشت.
     نگرش مهم دیگر در مباحث مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی، حمایت سازمانی ادراک-شده است. در پیمایش‌های وسیعی که طی سال‌های ۱۳۹۰ تا ۱۳۹۸ بر مبنای مدل تعالی منابع انسانی ۳۴۰۰۰ در بیش از هزار سازمان در سراسر کشور انجام شد، میانگین این نگرش در سطح سازمان‌ها پایین‌تر از متوسط ۵۰درصد ارزیابی شده است. این مفهوم عبارت است از باور کلی کارکنان در مورد ارزشی که سازمان به مشارکت آنان می‌دهد و اهمیتی که برای بهزیستی آن‌ها قائل است. نکته قابل توجه در مورد این مفهوم آن است که حمایت سازمانی بر ادراک کارکنان تمرکز دارد؛ از این رو، به عنوان ادراک یا برداشت ذهنی کارکنان از میزان حمایت سازمان از آن‌ها، تعریف شده است. البته، این حمایت تنها در ازای نیاز‌ها و انتظارات مالی کارکنان نیست، بلکه آگاهی از دشواری‌های کاری افراد و حمایت روان-شناختی از آنان را نیز شامل می‌شود. این بدان معناست که حس ارج نهادن سازمان به افراد و ادراک از حمایت سازمانی منجر به احساسات کاری مثبت می‌شود و در نتیجه آن، کارکنان مشکلات سلامت فیزیکی و روان- شناختی کمتری را تجربه می‌کنند. این مفهوم در دوران پرتنش کاری فعلی نقش تیغ دولبه‌ای را ایفا می‌کند که در صورت توجه بدان از سوی سازمان‌ها خصوصاً در قالب حمایت‌های روان-شناختی که سازمان برای کارکنان فراهم می‌کند، ادراک مثبت سازمانی و ارتقای حس هویت‌یابی سازمانی را به دنبال خواهد داشت. برعکس، در صورتی که کارکنان حس کنند نیازها و انتظاراتشان در این دوران از سوی کارفرما نادیده گرفته شده (تأکید می‌شود که این مفهوم یک برداشت است و ممکن است به رغم در نظر گرفتن تمهیداتی از سوی سازمان، این حس حمایت به هر دلیلی به کارکنان تسری نیابد) آثار منفی آن بیش از پیش نمود خواهد داشت.
     در مجموع باید اذعان داشت، باور به تغییر مفاهیم مدیریت رفتار سازمانی در این دوران بیش از پیش مصداق پیدا کرده و اهمیت توجه به موضوعاتی نظیر «بازآفرینی مشاغل (Job crafting)» را بیش از پیش آشکار می‌کند. بازآرایی و بازآفرینی که در سه حوزه وظیفه (Task crafting)، روابط بین فردی (Relational crafting) و حتی حوزه‌های شناختی (Cognitive crafting) تعریف می‌شود. بازآفرینی وظیفه زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان تعداد، وسعت و نوع وظایف شغلی که برعهده دارند را تغییر دهند؛ برای مثال ممکن است وظایف جدیدی را عهده‌دار شده و یا شیوه انجام آن وظایف را تغییر دهند. در بازآفرینی رابطه کارکنان به تغییر کیفیت تعاملات خود می‌پردازند و یا میزان تعامل با افراد یا قالب آن را تغییر می دهند و در بازآفرینی شناختی کارکنان مرزهای شناختی شغل خود را تغییر می دهند یا به عبارت دیگر نوع دیدگاه خود نسبت به شغل را تغییر می دهند.
     همان‌گونه که از توضیحات بیان شده در قالب فرایندها و نگرش‌های منابع انسانی در دوران کاری فعلی بر می‌آید، اکنون زمان آن فرا رسیده که کارکردهای سنتی مدیریت منابع انسانی به‌جای رویکردی بالا به پایین، روندی معکوس را پیش گیرند. روندی که از طریق بازتعریف وظایف، روابط و ادراک کارکنان، آثار منفی شرایط فعلی بر نگرش‌های کارکنان نظیر سرریز منفی اضافه‌بار نقش‌های (Role overload) خانوادگی بر کار را کاهش دهد.
     در پایان نباید فراموش کرد که در پس هر ابر سیاهی، روزنه‌های امید هست (Every dark cloud has a silver lining)! با تغییر کارکردهای سنتی مدیریت منابع انسانی می‌توان این آشفتگی ناخواسته را به فرصتی برای ارتقای نگرش‌های کارکنان و تحول حوزه‌های علوم مدیریت رفتار سازمانی و مدیریت منابع انسانی بدل کرد».

     و در آخر دکتر فرزانه میرشاه ولایتی سخنرانی خود را با عنوان: «فنّاوری‏‌های توانمندساز دورکاری در دوران کرونا و پس از آن» با ارائه پاورپوینتی در این زمینه آغاز کرد که چکیده‏‌ای از سخرانی ایشان به شرح ذیل است:

«29 بهمن سال 1398 به‌طور رسمی اولین موارد ابتلا به کوید 19 در ایران تأیید شد و در پی آن، به‌سرعت مهدهای کودک، مدارس و دانشگاه‌ها تعطیل شد. در ادامه، برخی کسب وکارها تعطیل شد یا ساعات کاری تقلیل یافته و بعضاً دورکاری در دستور کار بعضی فعالیت‏ها قرار گرفت. البته به‌نظر می‌رسد این دورکاری اجباری با از پیش آمادگی خوبی همراه نبود. این دورکاری فقط مختص ایران نبود، بلکه در چین و یا کشورهای همسایه در عرض یک ماه میلیون‌ها نفر دورکار شدند. در آمریکا، شرکت‌های بزرگی همچون Twitter، Apple، Microsoft، Amazon و JP Morgan؛ در ایرلند، شعبه شرکت Google، در استرالیا شرکت‌های Cisco و Vodafone به سرعت بخشی از کارکنان خود را دورکار کردند.
     شواهد و یافته‌های علمی نه چندان امیدوارکننده درخصوص پایان داستان کوید 19 در آینده نزدیک به همراه سایر روندهایی که از قبل شروع شده بودند همچون: افزایش روزافزون تمایل شرکت‌ها به برنامه کاری منعطف، هزینه‌ها و مخارج قابل اجتناب با کمک دورکاری هدفمند و... ضرورت آمادگی بخش دولتی و خصوصی کشور برای ایجاد زیرساخت لازم و استفاده عاجل از ظرفیت‏های این روش بدیل را نشان می‌دهد. در این راستا، برای پیاده‌سازی اثربخش راهبرد دورکاری، باید آن را از سه بعد اصلی مورد توجه قرار داد:

• ابعاد مدیریتی
• ابعاد نیروی انسانی
• ابعاد فناورانه

     در بُعد مدیریتی، مواردی همچون: «ماهیت کسب‌وکار، نوع فعالیت‌‏ها، سیاست‏‌ها و برنامه‌‏ها، امکانات و زیرساخت‌‏ها، فرصت‏‌ها و شرایط محیطی، امنیت اطلاعات، و غیره» در گرایش و امکان انجام دورکاری مهم و موثر است.
     از سوی دیگر، جنبه انسانی دورکای نیز می‏تواند در اجرای موفقیت‏آمیز آن بسیار مهم باشد. مواردی ازقبیل: «دانش و مهارت، فرهنگ کاری، ابزارهای سخت‏افزاری و نرم‏افزاری، و غیره».
     اما، روشن است که تحقق دورکاری نیازمند بستر مناسب سیستمی و فنّاور‏های مرتبط است. به عبارتی، از آنجایی که زیرساختارهای فناوری، نقشی حیاتی در ایجاد امکان دورکاری و همچنین توانمندسازی کارکنان در این رابطه دارد، در این قسمت به بررسی دورکاری از منظر فنّاورانه، الزامات و فنّاوری‌های تسهیل‌کنند این مهم می‌پردازیم. سرفصل‌های اصلی این گفتار عبارت‌اند از:

• شرایط کرونا، الزامات دورکاری و محدودیت‌های موجود؛
• ماهیت و ویژگی‌های فناوری‌های توانمندساز؛
• وضعیت کنونی فناوری‌های توانمندساز در حوزه دورکاری؛
• روندهای آینده فناوری‌های توانمندساز در حوزه دورکاری».